成长的烦恼
在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业，还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今，在欧美、日本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是，比起中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功，多优于非家族企业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。
家族企业之所以较为成功，主要原因就是发展初期成本较低，向心力强，机制灵活，市场反应迅速，在遭遇困境的时候，家族企业的抵御能力更是极其强大。因此，可以充分把握市场机会、对抗风险，使企业迅速崛起。
但是，比起西方国家，或近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。
根据笔者在家族企业做职业经理人的经验总结，觉得造成以上情况的原因主要是由于中国市场化程度较晚，整体企业管理水平较低，以及中国独特的文化所致。也因此，导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。
1、家族成员控制力过强
家族成员在企业控制力过强的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科学管理和制度的力量，这样会让企业处于极大的不确定性风险当中，如果遭遇内部的人事变故或市场的重大打击，企业极可能失控，以至于走向衰亡。
2、外来人才不受重用
由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任，“外人”多是担任底层职位，最多是中层职位，能够进入高层管理圈子，并且拥有实质权利的职业经理人非常少。
在工作中，家族成员的话语权与决策权非常大，而在犯错后也拥有外人无法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感，反倒是经常产生挫折感，最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与，缺乏新观念、新思想，创新能力差，企业发展受到了严重的限制。
3、缺乏战略视野
中国的家族企业创办人多是抓住了市场机遇，敢打敢拼，把企业做了起来，但是企业在不同规模，不同发展阶段，对管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持续提高自我，获取新观念，新思想，跟上市场的步伐，在企业不断发展时必然会产生能力不足的情况，其中最主要的就是缺乏战略意识，如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。
因为受到个人能力的限制，一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视野狭窄，多是在做着追求短期利益的生意，很少规划长远，或是不会进行短期可能见不到利润，甚至是亏损的战略性投资。因此，中国的家族企业大部分在缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。这样的企业自然很难成就大公司、大品牌。
4、家长式粗放管理
家长式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定，各部门形同虚设，或只有提议权，却没有决策权。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很多家族企业不按照程序决策，而是老总拍板制度，这样一个人的主观决策必然会大大增加决策的风险性。
5、缺少资本经营
家族式企业因为担心外来资本介入会稀释家族对企业的控制力，于是拒绝外来资本的参与，如参股或上市等。但是，当企业成长到一定规模以后，承担的压力与风险也在加大，必要的时候是一定要资本助力来让企业走出困局或质变与腾飞，否则，不进则退，指望安稳的过自己的日子，结果就可能被市场竞争所淘汰。
成长的路径
中国因为市场化程度较晚，致使出现一些家族企业的管理混乱、市场化程度不够等问题，从历史进程来看，也属于正常现象。但是，对科学的家族企业经营方式进行探索，有助于我国家族企业的加速成熟与发展。以下是我对家族企业的科学经营提出的几点建设性思路。
1、所有权、管理权、监督权分立
家族企业最大的特点就是不愿意权利外放，阻碍放权有两个主要原因，一个是权力欲望在作祟。在中国，家族企业的老板很难接受自己打下的江山，却自己说了不算。
其实，企业主最初因为赶上机遇也好，高瞻远瞩或能力过硬也好，把企业做起来了，但如果自身不能持续成长，能力依然停留在过往的阶段，不能满足企业不同阶段的管理需要，那就要退出，否则必然制约企业的发展。
另一个原因就是担心权利旁落后苦心经营的基业会被窃取。虽然这样的担心不无道理，但是如此却制约了外来人才的进入与能力发挥，阻碍了企业的实力增强，进而影响企业竞争力。
笔者以为，解决这个问题，最有效的方式就是引入民主体制的模式，进行“三权分立”。也就是所有权、经营权与监督权三权分开，分别掌握在三部分人手里——家族成员如果确有能力的，可以参与管理，其他成员则只享有企业股份的所有权，而主要的管理权则交给外来更有能力的职业经理人。如此一来可以保证家族企业的基业存续，又不阻碍企业发展。但是，由于中国职业经理人职业道德参差不齐，为保证家族企业的权益，还必须设立监督机制，监督权由非管理人员，甚至是企业外机构来担当。如此三权分立就可以保证外来人才的充分利用，提高企业管理水平，降低市场风险，也保证了家族企业的利益安全。
现在有些家族企业也将管理权和决策权分离，这点我个人持谨慎态度，因为，决策权需要更高的管理能力，如果有这样卓越的管理人才却不能参与到企业管理、执行工作当中，实在可惜。个人觉得，只要监督到位，放权就应该充分。
2、设立长效人才与资本引入机制
一个企业的成长主要靠两方面：一是人才，二是资本。人才攸关企业生死，资本决定企业发展。而家族企业恰恰因为家族化的特性，而排斥外来的人才与资本。排斥入股或企业上市自然是担心控制权被削弱或丧失。而对于外来的人才，可谓是又爱又怕。爱，是因为外来的人才可以让企业迅速发展，这些可能是本家族成员做不到的，但是，当外来人才表现优异，能力超群，得到企业上下的赞赏与认可时，家族企业的掌权者又害怕这样的人才会颠覆权利或出卖企业。最终造成了一种奇怪的现象——没能力的人不能用，有能力的人不敢用。融资上也是如此——企业缺钱时想要钱，却又怕钱来了会扎手。
想要让家族式企业做大做强，必须解决以上两个个问题。上面提到的“权”、“利”分离，就是一种保障人才引入的机制。有效的管理权和所有权分离，能让企业放心的引入人才，但是，企业愿意人才进入，那么人才就一定愿意进入吗？前面提到过，职业经理人在家族企业中缺乏归属感，很难体现自我价值，在利益上也很难满意。现在职业经理人择业的前三个意愿组织都不是家族企业。家族企业即使敞开了大门，又该如何保证人才愿意登门呢？
我个人的观点是，家族企业为了吸引与留住人才，可以不分给其股权，但是不该吝于分红，如此一来不仅能让职业经理人获得物质满足，同时，也会有一种主人翁的精神满足。至少，薪酬与业绩挂钩会极大地调动职业经理人的工作积极性。对于核心重要外来人才，家族企业也可以在可控范围内拿出一小部分股权来作为重要的激励杠杆，以激励并留住重要人才，或是提高分红比例。如此才能 让人才愿意来，来了愿意留下。
融资方面家族企业也应该树立正确的心态，首先，企业发展必须有资本的支持，另外，只要方法得当，家族企业是可以在保证企业绝对控制权的前提下获得外来资本的。比如，事先设定股份制制度——家族成员占有绝对控股权，外放股权不超过30%；当有股东要出售手中股权的时候，家族成员有优先购买权等。
也可以通过“子公司”的形式来吸收外来资本，即在母公司的基础上开设另外的独立企业，这些“子公司”是和母公司分离的，这些新开设的公司可以是与其它资本合资共同持有，甚至是小比例参股。目的是为了母公司整体市场战略与扩张需要。即使是这些“子公司”出现所有权或经营问题，甚至是失败的后果，也不会牵扯到母公司。
总之，只要家族企业通过一些制度与方法，就可以让企业在融资等外来资本进入的情况下攥稳所有权。本文为探讨家族企业综合经营问题，有关家族企业的资本运作，会在其他文章专门论述。
3、制度护航
家族企业往往容易在股权与管理权上出问题，除外来职业经理人篡权夺利，更多的是出在基业传承上，如子女争权夺利，导致企业动荡，甚至是四分五裂。中国很多家族企业因此而消亡，非常让人痛心。而避免这些问题发生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多数与制度有关。家族企业管理与传承的制度是家族企业基业长青的最重要保障。
比如，制度规定，家族企业不允许拆分家业，必须代代传承；融资时必须保证融资后家族持有50%以上的股份；监事会具有弹劾权；转让企业股权时企业拥有回购权，家族成员有优先购买权；股权转让时每位股东每年转让不得超过2次，每次转让股权不得超过10%......诸如此类制度落实下去，基本可以在制度层面保障家族企业的延续与发展。
4、文化深入
比起制度来，文化是更高层面稳固与发展家族企业的手段，但有效的文化需要一个相对长时间的积累与较高的执行难度。首先企业的当家人要有这个意识和意愿，并努力建设各种文化：
管理文化——以制度为基础，民主决策，科学奖惩机制，不断引入科学管理方式等；
用人文化——做到无论内外均一视同仁，用人不疑，充分放权，尊重外来人才，给予其综合的价值满足等；
社会责任文化——筹建慈善基金等，树立社会责任意识，这样的家族企业才能有长远的发展，单纯为了资本增值而存在的企业多难以存活的长久；
传承文化——一个家族企业想长久传承，必须要把各种优良元素都传承下去，这些优秀的元素综合起来才能托起基业传承的重任。这些需要传承的东西包括好的习惯、制度、方法等。前面提到的千年家族企业“金刚组”，他们就有优秀的传承文化，他们把卓越而独特的建筑施工方法代代总结汇编起来，不断的积累，使得他们的一些施工技艺与方法不但没有失传，反而不断精进。
学习文化——建设文化中最重要的一点是建立学习文化，只有全员参与学习，不断获取新知，家族企业才能从封闭的意识形态中走出来，跟上时代，跟上市场的步调。因此，家族企业想永葆活力与竞争力，必须建设一个学习型组织。
5、做好交接工作
在中国，家族企业基本还是父传子，家天下的情况，因此，接班人的选择空间并不大，那么此时如何培养好接班人和为接班人选好辅佐良臣就显得非常重要。如果接班人是一个扶不起的“阿斗”，那父辈打下再好的基础，再辽阔的疆土，也可能在几年时间内断送，即使有得力的辅佐人，也可能是疲于奔命，徒劳无功，最终使人才失望离开。因此，对接班人的教育尤为重要。这种教育不应该是接班前才开始的，而应是从尽可能早便要开始。对于德才兼备的辅佐人挑选，甚至是培养，也应是尽早便要开始，因为，虽然看清一个人的“才”只需要很少的时间，但是，看清一个人的“德”，却需要漫长的时间与考验。
教育的最好方式就是让接班人接触与处理各种企业经营遇到的问题。让其从企业底层做起，一步步走到管理岗位，最后是掌管企业。这样的培养方式效果远胜过将其送入名校学习，虽然后者也很重要，但是前者却非常必要。同时，对接班人的社会责任感、品德，都应该加以培养，只有这样的接班人才能有更宽广的视野与胸襟，才能带领企业走的更远。
成长的期待
家族企业的头号敌人正是自己，如何解决好内部的矛盾与问题，是家族式企业腾飞的关键。如果能够内部齐心协力，科学经营，去除了一些先天的弊病，其自身拥有的，同样是先天的优势就会发挥更大的作用，那时，家族企业的发展优势是非家族企业不可比拟的。
（信息来源：价值中国 作者：史光起）