■ 文/江茜
“刘经理是我7年职业生涯中见过的最敬业、最勤勉的一个管理人员，可是他有时候太不注意细节了，在人与人之间的关系处理上很糟糕，让我难以忍受……”还没等林婷开口，市场部的渠道开发主管孙德就打开了话匣子，“拿这一次的冲突来说，就因为他的性子实在太急了，还没搞明白事情的原委，就在办公室冲着我大吼大叫，搞得我在那么多员工面前下不了台……”
在林婷的工作日记中，这已经是她执掌人力资源部半年时间以来，第五次记录下属员工对市场部经理刘润林的投诉。
优秀员工的问题行为
在林婷的印象中，刘润林是公司上下都颇称赞的一个员工，年过30岁却有着初涉职场般的激情。他视野开阔，市场开发经验丰富，尤其是那股敬业精神，经常激励、带动下属员工以高昂的激情完成工作，如果需要加班，他总是能带领下属员工二话不说，把活完成得漂漂亮亮的。总经理曾称赞他是“公司内一匹充满野性和强悍进攻力的狼！”
然而，正所谓金无足赤，刘润林也是公司内颇多下属员工投诉的管理人员。因为刘润林虽然在工作中表现得很细致，在人与人的关系处理上，却颇为粗心，经常在一些细节问题上与下属闹得不可开交。
“最糟糕的一次，是他当着下属的市场开发主管、总经理的面，答应会给市场开发小组申请相应的奖金，总经理也当场答应了。”林婷回忆说，“然而，粗心的刘润林出了总经理办公室就忘了个一干二净。最后，这笔奖金没有兑现。原本期望值不高的开发小组，在刘润林主动提出奖励后，一度非常开心，最后没有落实，都感觉自己被部门经理涮了。为此，开发小组员工私下抱怨很长一段时间。”
久而久之，刘润林下属的基层管理人员逐一离去，他们都承认，刘润林是一个非常优秀的员工，但不是一个优秀的上司。他的工作方式、激发下属员工热情的能力只适用于初涉职场的新人，而有一定工作经验的员工往往会出现较强的抵触情绪。比如，他性子较为急躁，总是在自己还没找到准确答案时就冲着下属大声呼喝，有时候没有想明白细节就冲着下属管理人员提出各种各样的问题，总感觉自己可以做所有的事情，没有根据自己答应的做法激励员工……
失败的帮助
针对刘润林的一些“问题”行为，作为人力资源经理的林婷，一度以“个人管理方式”为由，并没有过多干涉。而随着投诉的增多，林婷逐渐意识到，已经到了必须解决的地步。
“显然，刘润林的问题出在对细节不重视，极易伤害下属的自尊心；缺乏管理人员应具备的人际敏感，过于自信。”林婷这样总结。
据此，林婷决定与刘润林做一次面对面的正式沟通。
“我有这些问题吗？”在林婷的办公室，刘润林听到林婷的疑虑，从座位上跳了起来，“我从来不认为我是一个不重视细节、粗心大意的管理人员，你没看到，我总是把工作安排得条理清楚，完成得也很好……”
“我承认这一切都是事实，但我现在所指的，是你与下属员工之间的关系。你在处理人际关系问题上，缺乏一些技巧，过于粗心了……”林婷耐心地说。
“不！我不这样认为，你看，市场部哪个员工不衷心佩服我的能力？这个你也是知道的。”刘润林非常不解，“如果我真有这么多的问题，他们还会都服我并毫不犹豫地听从我的工作安排？再说了，我与他们相处得也不错呀，感情都很深，而且我也和他们解释过，我这个人没什么，有时候就是脾气急了点，有什么不对的，我也会向员工真诚道歉。”
“现在的问题不在这里，而是你在处理与员工的关系上，比如，3月份市场开发小组的奖金问题，你答应了但没有兑现。本来下属员工没那么高的期望值，你自己主动提高了，最后却没有兑现，这不是你自己挖个坑跳进去了嘛。”
“这的确是我的失误，我当时忘了，事后提出时，已经过去四个月了，再来计提奖金的话，财务部意见也大，那是一个特例呀……”
……
持续2个多小时的争论，林婷最终没能说服刘润林。“他总是很自信地认为自己并不存在什么问题行为，而我也缺乏足够的证据说明他存在哪些不足。”林婷对此颇为自责，“准备不充分，让我在这次正式沟通中非常被动，最要命的是，自此之后，刘润林不只没有改进，反而对下属员工有一些反感，怀疑他们对自己品德有所质疑。事实上，员工并不是那样。”
林婷对此一筹莫展。
帮助优秀员工改进细节的4个步骤
让员工注意细节非常有必要，信守承诺也会帮助员工把工作做得更好，但需要一些人与人之间的沟通技巧。要帮助明星员工注意细节，可遵循下述四个步骤：
收集准确的信息
向相关同事了解一些当事人不重视细节、管理方法不妥当的做法，这些信息必须准确无误。因为，与员工面对面沟通时，最糟糕的问题，是因消息不足或不够准确而陷入困境。但这却会对员工产生非常消极的影响，使其对HR及组织的感受很差，这种干预肯定会非常失败。林婷的最大失误就在于，仅仅获得了极个别下属员工的例子，缺乏全面的了解。这样，很难说服刘润林。
建议对明星员工的每个问题行为至少有3个准确的例子，这样，才足以让员工明白，自己的哪些行为的确有改变的急迫性。比如，刘润林处理与下属的员工关系时表现得过于粗心、不重视细节的具体例子有哪些，这些管理方法的不妥可能会给刘润林带来哪些不利后果等等。
此外，如果可能，自己观察员工的行为。在与员工沟通时，就更容易描述不良行为及其影响。如果只是同事口述的经过，会让员工更感尴尬。
如果找到第一手资料存在困难，则注意汇编来自同事准确、详细观察到的信息，强化后面教练员工的内容。
分析信息，明确目标
收集信息并不是要指出当事员工存在哪些错误，而是有针对性地对这些例子进行分析，找出员工在管理方式上存在哪些不足，确定帮助员工提升管理有效性的方法。
此外，HR需要明确每一个步骤的目标，针对员工身上存在的具体问题进行总结、分解，最终希望员工实现什么样的改变。比如，HR希望员工的行为细节听起来、看起来有哪些变化，最好就每一个期望的行为准备几个例子。
区分主次，同时要有耐心
在大多数情况下，业绩突出的明星型员工都会有很多很有个性的行为，同时，这类员工往往都多才多艺型，自信心格外强。因此，让这类员工改变一些习惯性的行为，不可能一蹴而就，需要持久的耐心。如果想马上解决这些问题，只会增加员工的挫折感，可能会破坏指导效果。林婷的失败，很重要的一点就在于她急于求成，没有做详细、周密的工作。
此外，在与员工面谈之前，首先确定急需解决的行为，也就是在一个合理的时间内优先解决的问题。这要求管理人员要先了解到足够的信息，花更多的时间分享信息，抓住要点，结果才会做得更好，为与员工面谈成功打下坚实的基础。
和员工面谈
与员工私下面谈，探讨纠正管理的方法，指出员工需要改变的行为，向员工解释HR希望看到的明确的行为，以及员工改变这些行为的优势，制定一个可控的改变计划。
最好和员工一起制定一个计划，在发生不希望的行为时确保能马上获得反馈，同时在有积极的改善时，马上给予积极的反馈与强化。这样，HR就不一定要一直盯着，员工甚至可能会要求一个同事在这方面帮助他。HR也可以定期与员工面谈，讨论进程，提供员工需要的额外支持。
例如，告诉刘润林，作为管理人员，需要尊重下属，不要在自己还没搞明白细节时就冲着下属管理人员提出各种各样的问题，这样，既有损自己的威信，也不利于下属管理人员开展工作；在向下属要求重要信息时，如果自己要求一天内提供到位，就应该至少等一个工作日，而不要时间未到就冲着下属大吼大叫。