第一境界：“见山不是山、见水不是水”　这个阶段的人力资源部与人事部没有什么区别，算算工资、招招人、打打考勤、编点制度，也许还要管后勤，根本和资源两字没沾上边。算工资只要细心，具备初中学历就可以。虽然每天都在招聘，但都是从网上下个面谈打分表进行面试，根本不去想企业到底需要什么样的人，而年底看到离职率感叹这年头招人真难啊。考核、编制度也是在老板的要求下进行，自己是断不会主动去做的，有的人还可以拿“我想到了，但老板不支持”来作借口。这些工作都是“人事”，绝不是“人力资源”，这就是所谓“见山不是山，见水不是水”。我国绝大部分成立了3、5年的企业的人力资源部都是如此。
　
    第二境界：“见山是山、见水是水”　进入这个阶段的人力资源部开始考虑人力资源的六大模块，当然具体只有招聘、薪酬、绩效考核、培训四项。战略还是看不懂摸不着，组织结构也是毫无发言权的。不过，定岗定编算是和组织结构挂了点边。这个时候制度都有了，可是执行不到位。员工离职率还一如既往，员工绩效还是原样，人力资源部整天都在拿个培训需求调查表叫员工填，然后定个培训计划，可是看不出效果。老板不知道那些人力资源的术语，可是他知道自己的员工没有干劲，没有主动性；部门经理走了却没有他满意的人可以提拔上来。　于是老板对人力资源部的不满意加大了，他不知道人力资源部做的事对他有什么价值。业务部门的经理们也对人力资源部的工作不置可否，他们干他们的你干你的。　那么这个时候你应该干什么？我认为首先要系统考虑人力资源相关的各模块。比如：明确企业对人的标准，采用结构化面试，对于劳动密集型企业来说，给每个新进员工安排“指导人”，全面关注新进员工在试用期的表现。考核也不再是收集表格划个3，6，9等，你需要更关注整个绩效体系的运行情况，经理们日常的监督记录、考核后的反馈沟通，对考核结果的分析，员工的真实意见，如何修改考核指标等等。培训也不再是发个调查表完事，而要真实把握客户的需求制定出相应的培训课程。整体的薪酬你可能没有发言权，但你一定要知道行业的、地区的薪酬水平而且也要让老板知道。内部的不公平是员工最难以接受的，如何明确他们的岗位价值呢？如何明确加薪的标准呢？如何让老板在提拔某个人时先来听取你的意见呢？这些都是你要考虑的。　不要再整天坐在办公室对着那台电脑了，走到直线部门中去，走到员工中去，多看多听多沟通多思考，真正了解业务才是你现在应该做的。这个阶段可称之为“见山是山，见水是水”。　
　
    第三境界：“见山不是山、见水不是水”　这个阶段，各系统都建立完成并有效运行了，现在应该做什么呢？开发人员胜任素质模型；建设企业文化；参与企业流程重组、ERP的实施；推动企业组织变革老板所做的重大决策都会来听取你的意见。这些工作看似和人力资源不沾边，但全都与“人”有关，所以可称这个阶段为“见山不是山、见水不是水”。处在这个阶段的民营企业也就15％左右。　
　
    第四个境界：“见山还是山，见水还是水”　这是大成的阶段，这个阶段的人力资源部对企业的未来、对企业运行的每一个流程每一个关键环节、对行业的动态、对企业的市场、对企业的客户、对企业的人员都了若指掌。这个时候的你，懂得生产虽然不了解设备，懂得采购虽然不了解价格，懂得财务虽然不会做“3表”，不懂研发却懂得怎么激励研发人员这个阶段的你知道，什么SPC、宽带薪酬、6西格玛统统不过是工具手段罢了，人力资源只不过是“让合适的人做合适的事”！这时候的你是不是老板的战略伙伴？　这四个境界是和企业的发展密切相关的，但实际情况是，人力资源部的发展往往落后于企业的发展，老板的要求是在发展的，而人力资源部跟不上当然他不满意。另外，权力不是别人给的，是自己争取的。统兵百万的元帅是打出来的，不是谁随便封的。送给所有发愁自己部门地位的人力资源经理们一句话：“主动思考　主动行动　主动求变”。主动才能让自己不被动，主动思考要让自己的思维无限接近于老板，主动行动才能让别人知道你的存在，主动求变就是要改变传统改变自己。其实，人的能力大小就在于此。