人力资源管理重点应重视关键员工“关键员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的最高主管和HR部门都认同这一概念，认为关键员工很重要。然而，究竟什么是关键员工，每个人的理解不同。有的认为：他们公司的高层和技术专才是关键员工。但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题.还有些观点认为，只有创造价值的人才是关键员工，但在不同的时间，很难衡量价值。如技术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。结果大家都觉得不公平。

    究竟什么是关键员工？是不是高层主管和技术人才就是“关键员工”？关键员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工

    这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“关键员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄选“关键员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。

    某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦该员工离职，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。若以《人力资源会计学》观点，学者从“价值会计”的模式提出“稀少性人力资源价值”的概念。如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出，他们认为只有稀少性人力资源才有价值。

    “稀少性人力资源价值”与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是关键员工。例如，假设Key in 人员A，随时有很多人能代替她，那么，A就不是关键员工。但是如果A在所负责的工作领域中做得十分出色，在外部或内部看来似乎都是一样，则上面的观点难以令人信服，怎么Key in 人员怎么会是关键员工呢？事实上，太多的公司发生过这样的情况：突然之间出现了很多小问题，而这些小问题很快令公司各个环节产生管理混乱，结果导致不小的损失。究其原因，是一个“不起眼”的小职员离开而引起的。这种例子就在笔者一个朋友的单位发生。该 Key in 人员速度极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、契约，主管从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责检查工作，平时其它Key in 人 员的一些错误都是她检查出来的。由于该公司属于中小企业，并没有关注这样的员工，结果，她离职后，单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作，而人多了工作就不好协调，引起一定的混乱，新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合约打错，导致公司重大损失。可见，相对于其它一般的Key in 人 员，该员工绝对是关键员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。“接班人计划”是甄选关键员工的重要管理机制知道了什么是“关键员工”，但怎样去甄选谁是“关键员工”呢？这对于HR部门是一个挑战，因为有关人力资源和绩效考核，关注的是每个员工本身的表现，既然不能说“业绩最好的员工就一定是关键员工”，那么，如何建立具信度与效性的甄选制度，以确认关键员工呢？

    在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和遗失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“接班人计划”是防止因员工流失引起损失的重要机制。但是，活的人才不同于死的文件，某些知识型工作者特有的才华是很难备份的。因此，藉由逆向思考就可发现，能否进行接班人计划，是甄选关键员工的最重要机制：「难以被接班的员工」就是“不可代替”，就是关键员工。这种不可代替包括“内部不可代替”和“外部难以代替”（在特定条件下）。

    例如，技术经理B，在公司中没有人能比他做出更好的业绩（相同职位上的），在外部以大致相当的条件（薪资、福利等）也难以找到比他更合适的人，那么，B就是关键员工。如果在外部以很低的条件能够找到比他更有技术能力的C，但C没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，B仍然是难以代替的关键员工。但如果C在角色能力上比B优，在薪酬要求上比B低或大致相同，也就是说，在人力资本的“性价比”上比B更优，那么，B就不是核心员工。

    重视关键员工是现代人力资源管理的策略重点在知道了“接班人计划”对于甄选关键员工的重要性后，关注“关键员工”就有了明确的“聚焦点”。这不仅有助于纠正认为公司高层人员就是关键员工的片面认识，他们往往拿高于市场价格几倍的待遇，却可能做很小的贡献，甚至还认为公司会随时担心他们离开.若公司主动对发挥关键或重要角色作用的员工聚焦，会使他们认为公司重视自己的突出表现而加强了归属感，防止受到不公平待遇而突然离职给公司造成损失（有些项目会因为“谁都认为不重要”的角色离职，而不得不中断或延期）。相反的，公司可以暗示那些非关键员工的各级人员：他的职位有很多可以接班的人才，如不好好干，就会被代替。而总经理和人力资源主管应该分离出更多的时间注重与关键员工的互动沟通：关注其能力发展与潜力发掘状态、优化其绩效的投入产出比、协助其建设职业发展计划、关心其工作稳定性与工作心态等。

    部门主管应建立管理意识，重点关注关键员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通；而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。

    不重视关键员工，就会发生“该流动的不流动（问题员工），不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人作嫁衣裳”的培训基地。

    然而，甄选出关键员工，就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可代替”是具有时间性的。这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新。任何人物，只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层应经常思考人才的接班计划（包括对自身）的问题，并定时更新：现在，和可以估计的未来一段时间，公司的关键员工是谁？公司需要什么样的关键员工？同时，对现阶段的关键员工也要用这一观念指导他的职涯发展和角色能力的发展，防止其养尊处优，不思进取，企业的关键人力资本才能随业务的发展同步优化和累新。

    关键人力资源是成就卓越事业的根本。因此，根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的关键员工，这是现代人力资源管理的策略重点.