一般来说，（个人的）兴趣和爱好，通常被称之为“业余的”。
它的言外之意是说，纯粹的业余的个人兴趣和爱好，对于企业组织来说是没有管理价值的。它的真实意义是说，现代企业是一个组织，它必须拥有确定性的组织目标，同时，企业组织必须采取某种绩效考核方法，来衡量个人对于企业组织的贡献，假如不是如此的话，那么，一个现代企业组织将由此而变得“四分五裂”。
从这个意义来说，纯粹的个人的业余兴趣和爱好，是必须被禁止的、被删除的，因为它会妨碍一个组织目标的实现。但事实上，正是所谓的“业余的个人兴趣和爱好”，却成为了未来的公司的管理基石，或者说，它成为了未来的“知识员工”的管理法宝，原因无它，只是因为个人的兴趣和爱好，将成就一个人的个人伟大事业，而个人成就的伟大事业，将使得企业组织获得巨大的经济效益。
它意味着“激励”并不是来自外部的、而是来自个人的，它并不是来自组织的、而是来自内心的。它将彻底颠覆过去以往的激励体系和薪酬制度，它意味着以“能力（技能）”为起点的管理体系的终结，它代表着以“（个人的）兴趣”为起点的管理体系的开始。
管理的原始点在哪里？
为什么（个人的）“兴趣”，被排斥在各种管理要素之外哪？
我们知道，一个现代企业组织的管理原始点，总是以组织为中心的、而从来不会以个人为中心——假如是以个人为中心的话，那么，它将导致组织体系的崩溃和个人英雄主义的泛滥。它意味着“组织目标”永远高于“个人目标”、意味着“组织价值观”永远高于“个人价值观”……，确实，正是在这样一种管理思想的指导下，才导致了企业管理发生了这样的一种情景：当一个人进入了企业组织之后，就意味着他必须被抹去个人的兴趣、爱好和棱角，它的言外之意是说，个人的锋矛必露的棱角，是有害的，必须抹平并加以限制，由此，必须“统一组织价值观”的管理，就变得非常必要和顺理成章。
正是基于这样的管理原则，所以，才导致了这样一个结论：组织是伟大的、而个人是渺小的，它的言外之意是说，为了组织的崇高原则，是可以——或者说“不得不”——牺牲掉个人的，这其中，就包括了必须牺牲的个人的个性、棱角和兴趣，由此，现代企业组织的管理，走上了一条塑造“伟大的组织”之路，它将企业里的员工塑造成了统一的模式，就如同统一的模具印出来的一模一样，它这样做的目的只有一个：只有统一的行为模式，才能缔造出统一的组织模式和行为模式，流水线的生产方式所塑造出来的“标准人”模式，就是最为典型的例证。
但是，它却忽视了另外一点：假如个人之间都是统一的思想和行为模式，那么，企业组织所渴望的“创造力”，应该在哪里产生出来哪？
曾经有一篇流行于网络的文章《绩效主义毁了索尼》，大意是说，“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了……，由此导致了索尼公司的逐渐衰败。写这篇文章的人是索尼公司的前常务董事，他有感于“激情和挑战”的精神消失，其中的愤懑之情益于言表，那么，为什么曾经的“激情和挑战”精神消失了哪？他的答案是“绩效主义毁了索尼”，其实，他只说对了一半，真正准确的回答应该是：正是将管理的着眼点集中于组织、而不是个人的身上，才导致了激情和挑战的精神消失。
也就是说，“绩效主义”是二十世纪德鲁克发明的一个词，他的本意是要为企业组织获得更高的效率而指出的一条正确道路，但是，他却忽视了一个致命的负面作用，那就是：绩效主义在大幅度提高组织效率的同时，也压制和限制了个人的创造力的发挥！这个“负面”的作用是如此的显而易见：因为企业组织是一个整体，所以任何破坏组织整体目标的行为，都是必须被禁止的、必须被限制的，这其中，就包括了个人的极赋激情的创造力或创意。
从这个意义来说，将“（个人的）兴趣”排斥在各种管理要素之外，是在清理之中的事情，换言之，不将（个人的）兴趣排斥在各种管理要素之外，那才是怪事一桩，所以，可以毫不留情的这样说，几乎绝大多数的二十世纪的管理思想或者技术，都是为实现组织效率而实施和安排的，这其中，就包括了绩效主义、流程再造、JTR精确制造等等，它们无一例外的都是从组织的角度而为实现组织效率而实施的管理思想或技术，而并是为实现创造或鼓励创造而实施的管理思想或技术。
因此，破解未来管理的迷团，应该从管理的原始点入手，即：未来管理的原始点，应该是以个人为原始点、而不是以组织为原始点。
这倒不是出于解放人性、拯救灵魂或是其它不着边际的想法，而仅仅是因为未来的时代，已经是一个“知识”的时代、而不再是一个“资源”的时代。我们知道，早先的管理，是围绕着资源展开的，那时，企业组织之间的竞争，是围绕着争夺资源而展开的——谁掌握了稀缺资源，谁就掌握了竞争优势，接下来，管理的逻辑，就从劳动来展开——因为资源决定了竞争的胜负，所以，让资源获得最大的效率，也就此成为了管理竞争的法宝。
显然，当知识、而不是资源，成为未来管理的焦点时，只意味着管理逻辑发生了一个180度的大转头，那就是：未来的管理只能以个人为中心、而不能以组织为中心，因为知识只存在于个人身上、而不存在于组织身上，假如有人说存在一种“组织智商”的话，那也仅仅是因为解放了个体从而解放了组织、而并不是说组织智商替代了个体智商，因此，特别有必要重申一句的是：知识只存在于个人身上、而不存在于组织身上。
它意味着我们以往的试图解放组织、人性至爱等等做法，几乎都是错误的，因为它们都是从组织角度、而不是个体角度，来破解未来的管理，事实上，真正解决未来管理的切入点，只能是从个体的角度来看待，它即是未来管理的原始点、也是未来知识管理的起点，换言之，解决了个体的问题（也就是解决了创造力的问题），也就解决了组织的问题，知识管理或者说未来的管理问题也便应刃而解。
“兴趣”的管理价值
那么，解决个体的创造力（也就是“知识管理”的问题），应该从哪里入手哪？
2007年春节，上海盛大网络发展有限公司“非游戏口”的员工接到董事长兼CEO陈天桥布置的一项“假期作业”：在假期中打游戏，可以从指定的十几款游戏中选择一款来打。对于一个以前没接触过游戏的“菜鸟”来说，这个任务也不算很轻松，例如选择《霸王》（ArchLord）这款游戏，就要求打到15级——盛大布置这个特殊的假期作业，不仅是为了要在公司里普及游戏语言，更是要为酝酿中的“游戏式管理”做铺垫。作为中国最大的游戏公司的领导人，一段时间以来，陈天桥觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走！“经过思考，他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：”我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。“
将游戏经验值的概念引入管理，对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则。但是对盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出“指令错误”的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于“黑箱式操作”，游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，“员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。”基于此，一个更加开放、透明的盛大企业文化或许值得期待。
在此之前，中国企业非常关注对商业结果的追求（执行力），对员工责任的要求（细节决定成败），还有对企业竞争力的渴望（狼图腾）……，但是我们很少看到“快乐”、“乐观”、“人性”等温情的词汇，似乎这些词语已经在中国企业和企业家的字典里消失了。
查尔斯。汉迪早已指出，对于下一代人来说，大多数工作将仅占用他们5万个小时左右的时间（相当于25年），而不是10万个小时（相当于50年），再加上人们的寿命会延长，这就给人们在正式工作之外留下了更多的余地，组织为员工安排一切的时代已经一去不复返了。仔细核算一下，目前中国劳动者的时间除了52周的双休日共104天外，还有五一、十一和春节等，再加上年假，每人每年实际上已经有130多天的非工作时间，超过总时间的1/3.工作在人们的生活中依然占据重要的位置，但是已经不是生活的全部。
思想是最有价值的，在组织里面，你们就会发现，你们是很难能够买到人们对于他们自己的那种知识产权的所有权的，哪怕你给他付的工资很多，但是你也是买不到这一部分的。确实，对于那些组织外部的跳蚤，你是不能简单命令他们。这些跳蚤就像是在出版社外围的那些作家、作者，就像是一个新的一种组织的模式，就是说有一个核心的部分，另外还有真正有创意的人，他们是远远地待在外面，他们要得到他们拥有的报酬，你不能简单的付工资就想持有他们的知识产权，这就提出了一个很大的问题。
也就是说，对于组织的成果来说，到底是谁做出了更大的贡献？是那些提供资金的人，还是具有才能技能的人，抑或还是付出时间努力的人？大案是：都不是！而是那些提供了思想或者说提供了独特思维方式的人，而提供了思想或者说提供了独特思维方式的人的来源，只能是来自于个体独特的思维方式。
从这个意义来说，“游戏管理”的实质，就是在于唤醒个体的兴趣，因为兴趣是人的纯真的天性，它代表着个体的创造力的原始起点，也就是说，任何基于个体自身之外的鼓励或刺激——譬如来自组织的绩效考核或是精神鼓励——都是外在的附加的条件，它不可能真正激发出个体的创造力，最多，我们也只能说组织激励的结果和个体基于兴趣所获得的结果不谋而合罢了。在我自己早期管理的企业中，曾经有一个软件技术人员忽然解决了一个技术难题，我问他是如何解决的？他的回答令我出乎意料：是在业余时间看了一场音乐会受到灵感启发的！他的意思是说：他的灵感不是我的激励的结果、更不是高额经济刺激的结果，而是来自于其他的与工作无关的因素——譬如一场不相干的音乐会——的启发。
因此，个体的创造力来自于组织激励的结果，显然是一个表面的错误的结论，真正的来源只能是基于个体的、而不是来自组织的，只能是基于内心的、而不是来自外部的，而来自个体的、内心的自我激励，只能是基于发自内心的天性的兴趣！它代表着曾经的绩效管理体系的失效，事实上，绩效管理体系仅仅是为实现“效率”而工作、却不能代表着“创造力”的真正实现，而未来的管理，在于实现创造力、而不是实现高效率，从这个意义来说，管理大师德鲁克的时代已经过时了，因为他的绩效目标管理的管理体系，整整统治了一个旧的时代，而未来的时代则属于创造力的时代，确切的说，来自外部的薪酬刺激，只可能获得专业的技能，却并不能获得为之奋斗终生的事业，
从“兴趣”到“事业”
为什么是兴趣、而不是其它的管理要素，会成为未来管理的基石哪？
一般来说，“兴趣”是指短时间的或一段时间内，对某项事物保持热衷的态度并产生愉悦的心情称之为兴趣，也就是说，“愉悦”是来自于“兴趣”，换言之，因为我们对于某些事物产生了兴趣，所以我们才会产生愉悦的心情，从这个意义来说，“快乐的管理”的源泉，是开始于兴趣、而不是其它的东西，假如我们不能够对于某些事物产生兴趣，那么，所谓的快乐管理就成为了无源之水。
但是，仅仅有了兴趣，是远远不够的，因为兴趣往往是短暂的，我们把持续性的兴趣，称之为爱好，那么，是不是从兴趣到爱好，就足够了哪？依旧不够，因为比爱好更重要的一个词就是事业——只有当兴趣经过长时间的磨砺并且转化为持之以恒的事业，我们才会说（短暂的）兴趣具有了管理的价值，否则的话，兴趣就真的成为了纯粹的个人的业余的兴趣，换言之，个人的兴趣只有转化为个人的事业，才会具有管理的价值。
将“兴趣”培育成“事业”，是一个持续的过程，但归根结底，终究是以兴趣做为基础的，它需要长时间的不断的磨砺和修正，因此，从“兴趣”到“事业”的过程，就是一个不断试错、不断修正的过程，从这个意义来说，“允许失败”和允许修正，就成为了管理的必须，显然，早先的绩效管理体系，其实质是“不允许”失败的——虽然没人这么说，但它的绩效考核的实质，就是不也许失败，因为一旦失败了，就将遭遇到绩效的惩罚，通俗点说，假如一个执行严厉绩效考核的公司扣罚奖金时，它的实质就是说不允许失败或修正。
因此，从本质上来说，以个人兴趣为主的管理体系和以组织绩效为主的管理体系，是相互冲突的、相互矛盾的，甚至可以说是水火不相容的。
“25年前，3M发明了报事贴，你会说，它怎么比得上青霉素的发明呢？当然它比不上，但它为人们提供了另一种沟通的途径，直到今天人们仍然乐此不疲”——这家拥有105年历史，早已超越“明尼苏达矿业制造公司”的原始范畴，发明了诸如报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带、脚踏地垫、反光公路牌、增亮膜、粘胶剂乃至氧化铝基玻璃等6万多种产品，平均每2天推出3项产品发明的公司，确实需要下一个伟大的发明。这是3M独具的“创新组合学”：真正的发明是这样缔造的，不同的“零件”汇聚到一起，它们在未来的某个时间交叉，或3年、5年甚至更长的时间，不同的平台各自逐渐演进，终于，研发者发现当这些平台组合起来产生了神奇的效应，于是，一项真正的发明就产生了。
也就是说，真正的发明和创造，是开始于个人的兴趣而终止于个人事业的成果，而所谓的“公司”不过是集合了这些伟大的个体的平台而已，它是从尊重个体、而不是尊重组织开始的，而尊重个体的起始点，则是从尊重个体的兴趣开始的，当一个人对于某项事物倾注了无限的精力时，它是无须外部的或者组织的金钱或者精神来激励的，而只会源于内心的自我激励和投入——这就是未来管理的真相：你无须投入过多的管理精力，他们就会自发的创造和发明，而这一切只能得益于一个事实：他们是基于个人的兴趣而工作、而不再是为组织的成功而奋斗。
因此，个人的事业等于组织的事业、个人的奋斗等于组织的奋斗——这一切，必须有赖于一个前提，那就是个人的工作必须是个人的兴趣。
显然，将个人的兴趣培育成个人的事业。并且将个人的事业造就成组织的事业，是两个不同层面的问题：首先，将个人兴趣培育成个人的事业，代表着管理开始关注个体，它意味着个人的兴趣开始有了管理价值，而将个人兴趣培育成个人事业，则意味着组织必须开始一系列的管理修正，包括了人才招聘、技能标准等等方面，其次，才是将个人事业造就成组织事业的问题，它代表着组织系统的管理体系的新建立，也就是说，它再也不能是以组织为老大、而忽视个人的价值了，当个人价值开始获得尊重时，就意味组织价值获得了尊重，所谓的“组织价值高于一切”的说法，就成为了过时的玩意。
现代企业之间的竞争，并不是效率之争、而是创造力之争——只有当一个企业具有足够的、可持续性的创造力，企业组织才能够在越来越激烈的竞争中立于不败之地，而“创造力”产生的源泉，则是基于个体、而不是组织的力量，换言之，所谓的组织的创新，是一个假象，只有当个体具备了创新的条件和成果，组织的创新才能够得以实现，否则，组织的创新，就成为了无水之源而成为了一口枯井。
创造者或者创新者，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。德鲁克认为：“知识员工不能由别人激励，只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、日标”。有兴趣，就会有乐趣，才能够不为名利所驱动的工作——这就是个人无须组织激励而能够自觉自愿工作的秘密。