案例描述：小 王是某跨国公司生产部员工，该公司成立一年多，公司年终福利制度之一是年终奖。据了解该公司平时并未对生产部员工进行月或季度的绩效考核，为了给年终奖的 发放提供合理依据人力资源部制定了一张文字性的考核表，要求生产部各班长对本班组员工进行年终考核，考评项目中的一项为对员工的操作技能的评价：A 、熟练工    B、 一般   C、学习中  （注：班长考评完未把考核结果公布给本班组的员工知晓）。这天小王有事要找班长解决，因班长不在，他无意间看到办公桌上一张对自已的考核表，小王发现在表 中班长对自已关于操作技能评价是：学习中。看到这种考评结果小王感到大失所望且愤愤不平，其在工作中再也没有往日对工作的积极性了，他想自已进公司工作已 整整一年，从刚进厂对机台操作的一知半解到如今的操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价，他深深地体会到这种考评结果的不公平。他反复检讨自已：平 时工作中都能按照要求完成生产任务，只是比较不注重人情世故，对其主管没有投其所好的适当讨好。

　　浅析：从上面的案例中从我自身做人力资源的角度出发提出如下几个问题：

       第一、该主管在考核中真的对该员工进行客观公正的评价了吗？现在很多公司都在倡导：员工是企业最宝贵的资产；公司以人为本等等企业文化。特别是在今天企业 用工缺口那么大的情况下，如何去激发员工的工作热情已经成为很多企业刻不容缓的头等大事。而我们的部份主管却用这种心态来对待考评，其结果可想而知，带来 了严重的不可预估的负面影响。

       第二、站在基层主管的角度我们反思：如果说一个员工进公司已经一年了，在主管眼中仍然还在学习中的话，身为直接主管的你是否应该先检讨自已：是否尽到了主管的教导责任？

       第三、凭着管理者个人对员工的主观看法去考评员工，对有能力且认真工作的员工来说是不是一种不公平？正常情况下应该把考评结果光明正大的张贴在公告栏上，让每位员工都了解自已的考评结果，以便在日后的工作中员工能更好的检讨自已，有则改之无则加勉。

       第四、作为专业的HR人员在做设定考核系统时为何不对一线员工进行量化考核？生产部门的考核指标都是可以量化的，如：生产效率、出勤状况、品质达成率、配合度等等都是可以量化的指标。

       第五、我们反思平时都未对生产部员工进行考核，年终为了年终奖才进行这种模棱两可的考核是不是太主观了？是否有些以篇盖全的味道？就像空中楼阁或海市蜃楼 缺少基础建筑。正确地说平时的每月考核应成为年终考核的重要依据。所以人力资源部作为主导和协助考核方案的部门责任重大，平时就应该把基础的考核体系建立 健全起来，同时应配合有效的监督机制并行，别让它流于形式，成为基层主管手中一把不公平的利刃。

       第六、这种考核方式它最终起到激发员工工作热情的目的了吗？结果是显而易见的，不但没起到正面的激励作用，反而使员工丧失了原有的工作热情，带来了不可预估的负激励。

　　因此当公司的基础管理还比较薄弱时不宜冒然的推行绩效考核系统，虽然很大部份公司都觉得它能给企业带来一个很强的激励机制。因为它受企业内部环 境的制约，如果企业基础管理工作好那么它已具备推行绩效管理的良好条件，实施起来效果显而易见而且能如鱼得水，反之就可能出现像案例中的负激励。当然每家 公司利用考核系统的侧重点不一样因此也不能一概而论，还是得具体问题具体分析。更重要的是如何让每位主管以公平、公正、公开的心态来对待考核，这是值得 HR深思的问题。

　　绩效考核如今已成为大部份企业重要的管理工具，众所周知数据化管理可以最直接体现问题的关键和管理中的弊端，但更关键的还在于考核指标的制定， 只有科学合理的制定考核系统，才能让它真正起到一个穿针引线由点到面的整体作用，一个好的绩效考核系统就像一台性能良好的发动机一样可以把员工的积极性充 分调动起来，让员工的工作热情发挥到极限，生产效率的极速提升就是其最直接的表现形式，而不让它成为制造问题的部份。考评结果对于认真和用心工作的员工来 说是对其工作最直接的认可，是他们的引以为傲的精神食粮，是他们自我实现的心灵鸡汤。作为基层员工来说最简单直接的想法就是：希望平时工作中的努力能通过 考核来得到肯定，同时能得到更多物质上的奖励。因此科学合理的考核指标已成为员工为之拼搏和奋斗的目标，如制造部门是机台式作业那么员工会为了达到考核指 标很积极的去独立完成生产任务，如考核的是流条线捆绑式的指标，那么它激发的将是整条流水线这个操作团队的工作激情。

　　绩效管理中的绩效考核是企业管理中永远的课题，请广大HR善用它，别让它成为员工的负激励。