80后员工完全以快乐为导向，讲求个人实现，职业流动性高，喜欢频频跳槽。情绪和态度问题，是管理80后最大的问题，是一个管理的时代难题。

　　为80后提供四种机会

　　企业提倡员工的忠诚和奉献。不幸的是，对80后说，从一而终是不可能接受的，奉献更无从谈起。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就替公司说话、替公司做事、维护公司的利益。谈到奉献，他们会问：为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢？

　　面对这样一群充分接受市场经济价值观、自我意识强的年轻人，“主观为自己，客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标 下，为公司带来价值——工作越投入，自己学到的越多、能力成长越快；拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。《笑着离开惠普》中的建议很适合， 在工作中为年轻人提供四种机会：做事、学习、赚钱和晋升——让他们从事感兴趣的工作，并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会；让他们感 觉能学到东西，包括工作中的学习和额外的培训机会；至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报；企业要有耐心预留出一些职位供年轻人成 长。对于刚入职的80后来说，前两种机会最重要，是他们决定去留的关键因素。

　　要人性化，但不要纵容

　　企业提供给80后的往往是他们第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现；从员工自己的角度，80后的员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中，特别对于优秀的80后员工。

　　所以，对于80后的约束是必要的，而不能因为他们的自由散漫的特点而为他们安排弹性工作制或者考勤豁免制等等。其中，考勤制度是80后员工每天都会面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。

　　必要的加班影响第二天准点上班，在企业规模不大的时候可以被接受，还具有人性化。随着企业规模的扩大，管理者无法准确掌握谁是因为加班才迟到 的。我的公司碰到了这种情况。这时候，考勤变得重要。在反复强调没有收到预期的效果后，我们决定采用罚钱的原始办法。同时，考虑到80后员工的特性，每人 每月有15分钟的免罚时间，每月的罚款奖励给当月全勤的员工。结果，效果非常不错。后来，我们干脆将“15分钟免罚时间”这种潜意识里纵容的机制也废除 了，员工的考勤情况又有了进一步改进。

　　管理者要推动80后间的合作

　　80后员工强调独立，负面效果就是合作性差。一次，我把一项任务交给了5个80后员工共同负责。结果，没有一个人真正愿意被人领导着去做事，下班时间一到，5个人都早早地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个80后员工，结果这个员工主动加班到深夜把事情弄完了。

　　解决80后间的合作问题，是目前管理者感觉最棘手的难题之一。我明显的感觉到，80后主管管理的部门间，是全公司效率最低的地方。跨部门员工的 调配，经常出现被调部门的主管完全不知情导致耽误自己部门工作而出现矛盾的情况。70后的经理，往往能在合作中采取宽容、退让的态度。

　　解决这个问题，有两个方法：一就是分解任务，增加独立工作的机会，充分激发80后员工的责任心和积极性；二就是想办法推动员工间的了解和互动。

　　第一个方法，能解决一部分问题，但终究是一种逃避。第二个方法则比较积极。

　　首先要创造尽可能多且又为80后接受的交流机会。比如，在部门经理层次上，定期举行“批评与自我批评交流会”。只要对自己的批评全面而中肯，80后的员工通常更容易接受。

　　其次，我们建立起员工互评机制，从定量和定性两个方面，让每一位员工接受全体员工的考核。各部门主管每月除了对本部门员工出具评价外，还要选择 一定数量的外部门优秀和落后员工进行评价，提交给最高管理层。具体到某一员工的奖励结果上，比如，考虑某位员工加薪问题时，除了本部门主管的调薪建议外， 得有2/3其他部门主管的非反对性意见才能得到最终的批准。这样，员工如果在部门合作中不能表现出积极的态度，配合其他部门完成任务，在互评中就不能得到 支持性的评价，这将直接影响他的经济利益和在公司的地位。