1.标准必须具体。

　　标准是用来衡量组织成员的一种尺度，它表示成员完成任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能模棱两可。比如对接线员的考核，规定接 电话不超过3声铃响；对设备维修人员的考核，规定设备故障应在48小时内修复；对销售员的考核，规定月销售额在10万元以上，属“优秀”，5至10万元为 “合格”，5万元以下为“不合格”等。而不要用“尽快”、“比较”、“马上”、“强”等表示程度的形容词或副词作为考核标准的用语。

　　2.标准应该“适度”。

　　什么叫“适度”？简单地说，就是标准既不要过高，也不要太低。标准太低，组成成员不费吹灰之力就能够达到，考核也就失去意义和作用；反之，如果 标准太高，组织成员无论怎么努力，都不能达到，就会产生“破罐子破摔”的想法，考核同样会没有效果。因此，考核标准应该在个人或组织控制的范围内，是经过 努力可以达到的，这样才会有激励作用。

　　3.标准应当可以改变。

　　考核标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候应定期评估并略加改变。比如说，企业在采取了新的管理方法，添置了新的设施设备，或进行 较大的技术变革之后，都会对考核标准有些影响，相应地，考核标准也要作一些改变。当然，考核标准有时也会因组织成员的要求不同而改变。

　　4.标准应有时间限制。

　　标准应该是针对某一时段内的表现和要求而制定的，不能不作时限的规定，这一方面是为制定标准创造条件，另一方面，也为获取比较准确的考核效果提供便利，因为一般来说，考核的时间跨度越大，其效果就会受到影响。

　　5.标准应与组织发展目标一致。

　　考核的最终目的是为了促进组织的发展，通过改变个体行为来完善组织模式，提高整个组织的效益。因此，考核的标准应当和整个组织发展的目标相一致，即根据组织发展目标来制定人事考核标准，而不是另立一套，和组织发展毫不相干。

　　6.标准制定应多方参与。

　　谁来制定标准，对标准的科学性有重要影响。一般来说，如果考核标准由管理者和考核对象共同讨论制定，无疑会增加考核对象对于考核的信任度和参与度，提高考核效果。所以，千万不要只是管理者说了算，而不考虑被考核者的声音。

　　7.标准应按步骤制定。

　　一般来说，有效考核标准的制定，应遵循以下步骤进行：

　　排列部门的工作；确定工作所需的知识、技能；确定个人的工作；确定工作职能等级；确定职务及职能等级标准；形成职务职能手册；确定每个组织成员的职务、职能标准。

　　（注：职务，即相关工作的总称；职能，即承担职务的能力，含知识性能力和经验性能力）