传统经验认为经理人使员工具有更多主动性的办法是，强调个人责任和严肃处理表现不佳现象；但大量事实证明，这样的强制战略未必有效

　　在一家大型媒体公司里，所有的高级经理都同意，每个月要花1天时间与客户在一起。某天，一位高级副总裁带着一位地区经理去见客户。这天，他拜访 了最后一个客户，也是他们最大的新客户之一，一家准分子激光手术中心。同行的经理表现很好，客户也很高兴受到了重视。在会面结束时，这位副总裁对该手术中 心的经理说：“我想寄给你一些资料，它能更好地说明我们已经讨论过的内容。”

　　结果什么也没有寄来。

　　1年后，在同一家中心，客户提醒地区经理这件事，并解释了为什么她选择了另一家媒体来做新一年的广告宣传。“你们都一样，”她以一种受到真正伤害的口吻说，“没有人执行说过的话！”

　　当承诺的“资料”从未从副总裁那里寄来时，手术中心的经理失望了。这种失望激发了她的好奇心（“我想知道有没有更好的媒体可以投放我们的广 告”），并向竞争对手敞开了大门（“别人提供了更低的价格，”她想，“既然他们都一样，我也可以省一笔钱。”）。每位销售和营销人员都知道一位失望的客户 很有可能跑掉，而找到替代客户的花费是非常昂贵的。但副总裁和地区经理还是没有兑现他们的诺言。他们真正缺乏的是主动性。

　　在过去的50年中，有83%的公司，其业绩出现下滑不是源于外部经济力量，而是在于公司内部执行不够到位。作为职业经理人，你必须拥有确保团队 执行的工具——告诉每个人十分清晰的指示，让他们明确自己应该做的事；为每一目标配备合适的人选；取得广泛“接受”的态度，确保团队有一个良好的开端。但 是，这些还不够——尽管你付出了所有努力，你期望团队完成的事仍可能失败——仅仅是因为缺乏个人主动性。

　　传统经验认为经理人使员工具有更多主动性的办法是，强调个人责任（如通过开发诸如MAPS——可接受的最低业绩标准）和严肃处理表现不佳现象 （如解雇每年业绩最差的5％~10％的雇员）。但大量与本文开篇故事相类似的事实证明，严格地强调责任和强硬地惩罚未必是使个人和组织表现足够主动性的有 效战略。

　　宜家的主动性

　　宜家（IKEA）是一个年收入148亿欧元，在世界各地拥有221个商场的全球性公司。2002年，在美国仅有14家店的宜家，成为全球第7大家具、床垫和配套产品经销商。2003年他们开了9家新店到2007年宜家将在北美开办50家店。到那时他们将成为行业第一。

　　宜家成功的一部分原因在于他们开创性的供应链管理。提供原材料的合作伙伴慷慨地与他们分享知识和资金，以获得成本最低的商品和最简洁、反应最敏 捷的生产和销售。它的成功还由于他们与客户之间的情感联系。宜家的设计团队与现实客户非常亲密，他们从字里行间找出寓意，并使客户感到惊喜，因为他们的产 品完美地平衡了解决生活中的难题和愉悦感官这2种目的。但是没有不同寻常的主动性，任何一家公司都不可能成功。这在宜家每个职能部门的团队成员身上都有体 现。

　　以宜家销售和促销部门为例。宜家不仅仅依靠其离奇的电视广告、4色目录或大篇幅的报纸广告来促销以实现148亿欧元的销售额。他们广告预算的一 半用在店铺上，这里有大量的室内设计师、形象专业人员、制造商和绘图师，他们创造了数十种生活方式，以促销宜家的品牌及具体产品和活动。

　　“宜家需要传播一种新生活，一种新的生活方式。所以我们寻找真实生活中人们在家里所面临的两难境地，”宜家北美地区销售经理西蒙森。白尔吉说， “例如，我们可能想象一位妇女和她的女儿住在一间小公寓里。她们如何能在一个只有60平方米的地方，花费少于4600美元就可以完全装修好2个卧室、1个 餐饮区和1个家庭娱乐室，使她们拥有1个可以和朋友及家人娱乐的好地方，1个可以做作业或者就是1个每天享受其中的好地方？”为了得到这些问题的答案，白 尔吉的目标就是把每1家店变成1个发现中心，在这里购物者体验宜家的独特风格、创新思维和低廉价格。

　　营销团队做了大量的准备工作——在实地观察现实客户并与他们交谈，然后他们用头脑风暴法寻找解决方案，并提出他们的设计。在获取来自店铺、产品 部门的意见和评论后，每家店的团队将建立1个完全功能性的三维立体概念房间，来体现宜家的最新产品创意。每家店每年完成35个这样的项目，每1个都是宜家 传递品牌信息的独一无二的范例，实践着宜家像迪斯尼一样对细节的关注。

　　你可以计算一下，就会了解到宜家的营销业绩有赖于每一位团队成员表现出充分的主动性。

　　一共221家店，每家店有一支由20位富于创意的人组成的团队。他们每年都要共同完成35个按房间真实尺寸设计的方案。也就是4420位全职设 计人员承担154700个这样的任务。每个方案都需要几天的调查时间、创造性的思考和设计原型以及建造和完善的时间。为了保持宜家的做事方式，每位团队成 员都充满激情并富有创意，他们聚集于市场上的不同需求以及其店铺的侧重点。

　　但据白尔吉介绍，所有的执行过程在宜家都不需要管理层做很多督促工作就完成了。宜家采用的是什么执行体系呢？

　　“我们不采用严格的监管系统来确保我们的人在执行工作，”白尔吉解释说，“每一位团队成员都非常关心他们做了什么，关心他们的贡献。我们信任他们。”

　　北美区总裁斯皮尔斯。洛佩茨用类似的语言说明了，宜家为什么能具备在2003年的8个月里，开办其有史以来同等时间内数量最多的新店所需要的执 行力。“为什么我们要用各种各样的东西去加强执行？我们已经发现放手让人们去做会更好。” 洛佩茨说，“只要我们拥有称职的人员，我们给他们适当的先决条件——信息、知识和工具，我们就可以相信他们会完成工作，而无须任何督促。”

　　但其他公司也有称职的人员，他们也有清晰的方向、好计划和所有资源，但他们的员工还是没能表现出足够的主动性。宜家有什么不同？

　　洛佩茨被问到这个问题时说，“它（执行）就是那么做到的……自然而然地。我们发现如果有人有激情，同时领导层提供适当的条件，没有什么可以阻挡他们。”

　　“我们相互沟通，互助合作，”白尔吉补充道，他试着解释宜家的方式，“我们有价值观。就是这么简单。”

　　主动性并不全依赖于督促

　　一篇关于执行的文章不能扔出含糊的概念，如“激情”和“适当的条件”，以及概括性的指导，如“有价值观”和“讲人道”。因为没有清晰的方向、模 棱两可恰是许多组织达不到期望目标的原因。我想要从宜家得到具体的回答——如何产生这种激情，是什么构成了适当的条件，什么价值观促进了主动性，以及一个 商业经理人如何平衡人道主义和竞争力。

　　但经理人不能具体地解释他们做些什么，并不意味着他们不做具体的事情。宜家采用的战略、战术可能被深嵌在宜家的文化中，以至于它们好像是环境的 一部分，是经理人不需要想的，就像店里每天24小时，每周7天点亮的灯光一样。仔细地研究白尔吉所说的话，你就可以逐渐地解开密码。

　　1、关心他们做了什么。关心他们的贡献。人们能够选择是否用心做事。你不能强迫他们。领导层必须确定是把业务寄托在只是为了让上司不站在背后的人身上，还是找到合适的人选并通过具体措施确保人们用心执行。很多公司做的是前者，宜家是后者。

　　2、人道原则。韦伯斯特网上字典这样定义人道主义，一种以价值观为中心的生活方式，尤其强调个人的尊严、价值和自我实现的能力。这对各个级别的 领导来说是最基本的。尊严、价值和对个人成长的关心经常被传统管理措施所忽略。大多数公司有这样一种态度，“这是一个狗咬狗的世界，我们会在事态平静下来 后更加人道。”但宜家公司在紧迫感和竞争力及特别的人道主义原则之间找到了平衡，他们发现鼓励和扼杀团队成员主动性之间的界限，并努力做到不越界。

　　3、信任他们。当团队成员工作的每一天，他们的激情、竞争力、关心和做出贡献的渴望，以及很重要的信念都受到鼓励时，经理们应该以一种能体现他 们对团队成员信任的方式工作。很多经理人在授权方面做得不够好，因为他们的思维定式使他们不能信任雇员。宜家的经理们有不同想法并且按照这样的想法而行 动。

　　佩拉公司的CEO梅尔。霍特，同意宜家白尔吉和洛佩茨的说法。“一名经理人如何才能激发员工动力呢？有3个具体的管理战略：与员工分享目标，体 现更多尊重，并理清足够和过多责任之间的界限。然而，大部分时间，我们忘记了，与我们一起工作的同样一群人回到家里，建设新教堂、重整校舍、帮助邻居修理 汽车、组织心脏协会的地区基金筹集活动，都是自发的，是没有经理们督促的。”霍特说，他的公司是美国生产率最高的制造商之一，“我们仅仅需要放开约束并专 注于他们在工作中相同的动力。”