随着现代企业管理理念的深入人心，如何做好员工绩效管理已被越来越多的企业所关注。可以说，员工绩效管理，是每个发展中的企业想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事会、总经理，下至HR经理和各部门直线经理、主管，为此都付出了很大精力，结果却收效甚微。原因何在呢？笔者结合自己从事HR的实践经历，从三个“问题”入手做些剖析：

　　为什么要做员工绩效管理

　　这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业首先必须回答的问题，但恰恰也是企业最容易忽视或模糊的问题。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。主要表现是：

　　1.员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中最典型的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖。笔者所在的公司自1999年起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系。该体系的设计初衷是“以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。为此，公司在总经理的主导下，由人力资源部牵头，各部门配合，进行了大量的职务分析和考核标准制定工作。同时，进行了配套的工资结构改革，将员工原有的工资结构中增加一项考核浮动工资，该项收入的浮动比例就是员工的绩效日常绩效情况的直接体现。

　　应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定位和思路上宣传不足，执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管领导把考核当成了令箭，只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐渐使员工形成了一种“考核就是为了扣钱”的心理认识，开始有了对考核工作的消极应付和抵触情绪。后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。

　　笔者以为，造成上述状况的原因固然很多，但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。

　　2.员工绩效管理是为了“对下”而非“对上”。一般存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。

　　造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差；另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。

　　怎样做员工绩效管理

　　这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第二个问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。

　　一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易：

　　1.在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标（行为、责任、纪律等），轻关键绩效指标（数量、质量、成本、时间等）。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。用一句通俗的话说，绩效指标关注的内容都是些“鸡毛蒜皮的事”，而作为工作业务方面的考核比重却很少。因此设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性；笔者所在的公司在制订员工的绩效指标时，主要的依据是职务说明书；在绩效考核体系运行初期，由于具体的绩效考核标准都是与各自岗位职责相对应的，所以员工对绩效考核体系都没有什么异议。但随着绩效管理力度的不断加大，以及公司对组织结构进行了改革，对绩效考核体系造成了一定冲击，员工中开始有不满的声音，认为旧的绩效考核条款“太罗嗦”、“覆盖面太广 、缺乏针对性”、“该考的没考、不该考的却偏考”等意见。2004年底，人力资源部为此专门在员工中做了一次问卷调查，并召集各部门负责人和部分一线员工开了一次员工绩效考核体系评价会，在吸收各方面意见的基础上，认识到旧的考核条款确实存在问题，特别是在关键绩效指标的设立上“大而全”，没有针对性和重点性。人力资源部接着在2005年初组织了一次由各部门参与的员工绩效标准大修订，尤其在关键绩效指标的修订上注重遵循“SMART”设计原则，矫正了旧体系的缺陷，并在实践中收到了初步成效；第二种倾向是对同类岗位的绩效指标或同一岗位不同时期的绩效指标搞“一刀切”，即在设定指标时没有考虑同类岗位之间以及同一岗位不同时期间的差异性，考核指标趋于僵化，缺乏针对性，其结果必然影响考核的效果。例如同样是质量检验员，但由于不同工作车间的检验员工作方向、工作条件等有所不同，所以在设立绩效指标时也应有所区别。即使是同一岗位的质量检验员，由于其不同时期所面临的目标任务不同，考核指标也要相应变化。

　　2.在绩效考核周期的确定上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取日报制或月报制，所以考核周期可以考虑按月进行；但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。

　　3.在考核执行中的反馈、沟通与改进上，实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。其实，反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。当前企业里大力提倡“目标+沟通”绩效管理方式，根源也在此。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。需注意的是，在“目标+沟通”绩效管理方式中，目标是沟通的方向，沟通是实现目标的手段。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。

　　由谁做员工绩效管理

　　这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第三个问题。一个完整的员工绩效考核体系光靠软指标还不够，执行效果的好坏最终取决于人，所以有必要明确“由谁做”的问题。笔者以为，回答这个问题应着重从以下两点考虑：

　　1.从员工层面看，需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。笔者目前所在公司的考核关系是按照上下左右联动的360度考核模式设立的，即每个被考岗位的执考人都必须是与该岗位发生实际工作联系的人员。具体来说，每个岗位的员工可能同时接受来自于上级、下级或其他部门人员等多个方向的考核。多方向的考核关系设计，在一定程度上保证了员工绩效考核的全面性和公平性。

　　2.从部门层面看，需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量化表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果报表做了没有，考核评优能否多发奖金等等，并在执行绩效管理过程中被动应付，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这属于人们对绩效管理认识的典型误区。其实，笔者认为扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限作出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施

　　真正良性的员工绩效管理关系不应是一种对立关系，而是和谐的伙伴关系。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，更多配合，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。

信息来源：人力资源管理 文 赵继伟