第一关：年关压力管理
过年是个关，过年是道坎，年关之际，员工的心理压力比任何时候都大。年底员工要上交年终个人总结，要对个人年度工作态度和业绩进行盘点，人生不如意之事十有八九，盘点的结果不佳，肯定会造成心理压力，年底还要上交来年工作计划，根据员工工作计划确定来年绩效目标，也会形成心理压力。年关最大的心理压力来源于公司考核。许多企业要考核，根据考核结果进行薪资调整和职位升迁，有的甚至解除雇用。考核结果不理想，既造成经济损失，又丢面子，严重的甚至要离开工作岗位。人在职业生涯中的最大压力源来自企业中的人际关系。每个人都想干得出色，不想让上司的期待落空，并争取提薪升职。企业中能人甚多，这样人与人之间相互的竞争感增强了，同时压力感也增强了。
工作中，适度的压力对于员工来说是有好处的，到了年关，积累了长时间的压力愈加凸显出来，会出现“年关心理失衡焦虑症”的各种表现，许多心理脆弱者甚至会一蹶不振。据调查，在罹患心理疾病的职业人士中，50%以上的人是在年关的岗位调整中被蒙上心理阴影的。这影响了员工正常工作，导致员工跳槽甚至出现突发性事故，是人力资源管理工作应加以防范的。
笔者以为，岁末年初，人力资源管理可以从以下几方面着手压力管理：
（一）开展压力管理训练
压力管理训练是一种有效缓解员工心理压力，激发员工工作热情，开发员工潜能的方式。企业可以在年底员工压力比较大时开展系列压力管理训练，可以选择团体拓展训练，团队精神训练，人际关系技能训练等方式，提高员工的压力管理能力。这种培训方式既提高了员工的压力管理能力，又因为其团体训练的性质，加深了员工之间的友谊和团队精神，畅通了公司的沟通渠道。
（二）丰富公司员工业余文化生活
一个人的压力承受能力与他的社会支持有密切关系。年末员工生活压力和考核压力凸现，公司有必要为员工提供良好的社会支持。丰富员工的业余文化生活则是低成本的有效方式。公司可以组织业务喝茶聊天、爬山、泡吧、歌咏比赛、体育竞赛等活动，这些活动如果与公司高管的表扬奖励相结合，则可以达到更好的激励效果，既丰富了企业文化，又缓解了员工压力。
（三）营造良好的沟通环境
有效的沟通渠道可使员工及时了解公司的状况及外部环境的变化从而及时做出调整，变被动为主动，减轻压力。良好的组织氛围有助于促成员工的归属感与整体感。当他们遇到压力时，会更多地寻找组织的管理与支持，而不是擅自采取过激行动。因此，人力资源管理者可以通过系列手段来营造良好的沟通环境，如设置“咖啡屋”，开放公司高管电子邮箱，开展匿名员工需求调查，等都是有效的方法。
（四）关注员工的特殊需要
有的员工考核低不在乎，绝对愧对领导才产生心理压力，有的员工则觉得无法向妻子交差，因而心怀压力，还有的则因为年纪又大了一岁，至今单身因而抱有压力。因此，人力资源管理者要关注员工的需要，根据公司条件，适度满足员工的个性化需求。有些企业年关之际高管拜访核心员工家庭，送上新年祝福，有的企业则给员工家庭送去年礼，这些方法满足了员工的自尊感，有利于缓解心理压力。
（五）实施员工心理体检
并不是所有的手段对每个人都有效，某些压力特别大的行业和企业，公司可以采取心理体检的方式，检查员工的压力水平，有针对性的选择压力管理措施。目前，大城市心理卫生机构能为员工提供专业的心理体检，并提出相应的对策建议。有条件的人力资源管理部也可以采用一些操作简便的心理检测量表进行检查，如心身压力自评问卷（PSTRI）、心身症状自评量表（SCL－90），焦虑自评量表（SAS），抑郁自评量表（SDS）等就比较合适。
第二关：绩效反馈关
越来越多的企业采用了绩效管理。年底绩效考核成为人力资源管理工作的重头戏。绩效考核的内容、方法、操作程序等环节企业都做足了准备，动用了大量的物力人力财力，最可怕的就是一番折腾之后员工却并不满意，考核没达到预期效果，年终绩效考核流于形式，造成这种结果的重要原因是一道十分重要的工序被人力资源管理者所忽略了，这道工序就是年末的绩效反馈。
在绩效考核结束后，为了改进员工的工作能力和工作态度，必须把考核的结果向考核对象进行反馈。做绩效考核而不反馈，在员工心中无疑是人力资源部“暗箱操作”，但是要做好绩效反馈，却也颇不容易。在实际的生活中，没有人觉得坐下来指出评价别人是一件令人舒服的事情，也没有人觉得接受别人的评价是一件舒服的事情。凡绩效考核结果总有好有坏，好的暂且不说，坏的结果不反馈吧，达不到绩效考核的目的，反馈吧，则可能以吵架收场，破坏了人际关系不说，还可能迫使员工跳槽，损失人力资本。
笔者认为，做好绩效反馈说难不难，做到如下几点，这一关可以过矣。
（一）鼓励参与
人力资源工作者要鼓励受测者积极参与到人员绩效反馈过程中。人力资源工作者可以有三种方法对员工进行绩效考核结果反馈。第一种是应用最多的一种方法：“讲述——推销法”。即人力资源工作者告诉考核对象他们的考核结果，然后让受测者独自接受这种结果。第二种是“讲述——倾听法”，即人力资源工作者告诉员工考核的结果，然后再让他们谈一谈对自己的这种结果持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即人力资源工作者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决绩效考核结果反映出来的问题。事实证明，第三种方法即让员工参与的方法是效果最好的。当公司与员工对考绩结果意见不同时，公司要多多听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或记录，让员工明白绩效考核的客观性。
（二）正面激励
坚持正面激励就是要多赞扬肯定受测者的优点和长处，尽量少批评。人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当是集中在找出员工能力、素质和工作业绩方面所存在的问题上，他们往往把绩效反馈看成是一个对员工进行批评惩罚的一个机会，然而事实却并非如此。
绩效反馈的目的是提供准确的考核结果，以扬长避短。这其中既包括查找不良工作作风和业绩，也包括对优良作风和有效业绩的认可。赞扬员工的优良作风和有效业绩有助于强化他有利于组织得行为。此外，它能使员工意识到人力资源工作者不仅仅是为了寻找自己的问题，也是为了找到自己的优势和潜力，从而增加了员工对绩效考核结果的接受程度和可信性。
（三）注重改进发展
对考核结果的武断解释和反馈会打击员工的信心，形成不良的心理暗示效应，影响他的终生职业生涯发展。因此人力资源管理工作者在绩效反馈时必须明白:绩效考核的目的并不是拼个你输我赢，而是要在双方心平气和的氛围中找到共同进步的方向和措施，让员工的工作表现更有绩效，让企业的发展更为健全，为明年的工作带来新的启示。对于绩效考核结果所反映的问题，要注重改进与发展。对于员工未能达到绩效目标的部分，或能力与素质不足的部分，可以和员工共同商议下一年度改进的方向与计划，对员工表现优秀的部分或专长，可以和主管一起讨论未来的规划与发展，并适当规划配套的培训以帮助员工发展。
（四）勿忘参照
绩效考核的实质是一种评价，这种评价的有效性必须考虑它的常模团体和不同的考核条件。在绩效反馈过程中，我们不能根据考核的直接结果给予员工反馈，要根据最相近的团体和最匹配的情景中获得的资料来解释结果。在绩效考核的过程中，由于员工的工作环境、工作对象和工作内容的区别，分数往往有很大的差异。例如，基层者的考核中，参与考核的往往是普通职工，可能对管理者的意见很大，因而导致他们的得分很低，办公室管理人员的考核中，参与考核的往往是同事，大家一团和气，可能导致得分虚高，因此，必须将不同团体的得分分开比较和反馈，才能真实的反映员工的实际情况。在进行反馈时，不能拿不同岗位，不同职级的考核结果直接反馈，要关注考核对象的整体背景和个人经历，不能因为某个指标得分低就横加指责，也不能因为某个指标得分高就大力表扬。
（五）适度保密
坚持保密性原则，就是在绩效考核反馈中尊重和保护考核对象的隐私。这是直接关系到结果反馈效果的一条重要的原则。首先，只有为考核对象保密，才能给考核对象提供一种心理安全感，减轻他们的心理负担，愿意敞开心扉。其次，员工的隐私又往往正是个人问题所在，只有顺利深入地进行了解问题的原因，才能提供有效的解决问题的方法。保密性原则涉及的内容很多。比如，不在任何场合不对任何人谈论考核对象的结果，除特许的本部门的专业人员以及有关司法部门人员外，不允许其他人查阅考核结果等等。
第三关：直面跳槽
岁末年初，人才市场终于迎来了最火爆的季节，跳槽大军异常活跃。有的员工为年终奖节后跳槽，在此季节，正是各个企业绩效考核的关键时刻，然后按照业绩兑现，然后跳槽，这似乎也成了企业一些员工的年底“三部曲”；有的员工则因为年底其他企业提供了大量有吸引力的机会而跳槽；还有的员工则因为本企业岗位调整而跳槽。人才跳槽，有害有利，对人力资源管理者来说，保全企业关键人才才是应该直面的问题。下面几招，也许对年底关键人才的跳槽管理有效。
（一）评估关键人才
关键人才是企业发展之本。防止关键人才跳槽，就要加强对关键人才的关注。可以采用如下方法：人力资源管理者收集人才市场同类人才的需求状况，评估公司中已有关键人才的薪资福利状况是否与市场相符，能力发挥是偏高还是偏低。通过以上分析，确定本公司关键人才的人事政策，如调整薪资，重新划分工作，改善管理体制等。如果本公司所提高的机会还是远比如其他公司，且无法在近期改善条件时，则要考虑关键人才的年底跳槽行为和准备人才引进。
（二）调整酬薪支付方式
一是年终奖金比例调整。许多员工选择年底跳槽的重要原因就是年底拿到了全额年终奖。因此，调整年终奖比例，将年终奖总金额降低，季度奖金额增加，能有效防止年底跳槽高峰，保证年底跳槽率与平时相当。二是对核心员工将年终奖转为长期福利，如3－5年期分红型保险，或给予公司部分股权。如有的企业将新产品分成数额不等的股份，奖励给参与研制新产品的技术人员。技术人员从股份的分红中得到一笔数额不菲的股金。技术人员离开企业，这个股份自动取消。
（三）培训加薪
跳槽的目的，无非就是为名，为利，为关系。因此，人力资源管理者应该做到以下几点。一是要时刻关注本行业的薪资变化水平，一旦公司薪资福利低于同行业平均水平，要及时向公司高层提出加薪申请，争取在年底或年初实现加薪，提高跳槽者的机会成本。二是要根据企业战略发展，在年底推出系列培训计划，以培训发展，职业能力提升来留住关键员工。三是提前公布公司待聘重点岗位，以职位吸引能力强的人才。
（四）未雨绸缪，做好准备
不是所有的跳槽都可以被阻止，因此，面对跳槽，人力资源管理者应有所准备，未雨绸缪。在年底甚至年前，就要关注员工的心态和情绪变化，一旦发现有跳槽势头，要积极沟通，沟通不成，就要做好招聘准备，以防止关键员工年底跳槽，年初措手不及。
（五）做好离职谈话
虽然员工跳槽是令人恼火的事，但决定离职的员工，更能说出许多平时不敢说的话，因此，人力资源管理工作不能忽视离职谈话这一重要环节。离职面谈应当营造一个温馨的氛围，通过谈话达到两个目的：了解员工辞职的真实原因，亡羊补牢，防范人才流失；传递公司对员工的挽留之情，给员工留下美好的“最后印象”。面谈时，最好有公司高层领导参与，充分肯定员工对公司的贡献，让员工尽量消除对公司的消极看法。另一方面，要依法兑现员工的年终奖等劳动报酬，最好将这些报酬送到员工的新单位去，或者请他回来聚一下，这种“人走茶不凉”的感觉，会产生良好的企业形象传播效应，对吸引人才有利。
第四关：来年规划
岁末再忙，不能没有总结，年初再忙，不能少了规划。人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。笔者认为，做好人力资源规划，须把握好以下几个环节：
（一）摸清家底，诊断现状
这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步，许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。因此，年末企业可以采用人力资源调查的方式进行摸底，根据调查结果评价组织中现有的人才和技能。既要从个体员工的知识、能力和素质与岗位说明书的匹配程度方面进行分析，也要从企业内部人力资源状况进行总体分析，并提出存在的问题，进行诊断。
（二）预测需求与供给
未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战酪所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此，人力资源管理者要根据企业每年的经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；在此基础上提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；最后确定人才需求的数量、质量、及素质要求。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间内企业可获得的人员数目和类型。因此，人力资源管理者必须关注人才市场上相应岗位的供需状况，总体薪资水平，人才供给的素质状况等，以确保企业能留住人才，也能招聘到相应的人才。
（三）制定行动方案
做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面)，并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。根据企业人力资源管理的现状和诊断，结合企业战略目标和企业的财力，物力，做好人力资源管理的各个环节的行动方案，如内部的人力资源供需平衡方案，招聘总体计划，职业生涯规划方案，绩效考核调整方案，管理见习生计划，薪资调整方案等。