《人力资源》杂志最近就招聘方面的有关话题采访了国内著名人力资源专家学者符益群先生、黄岳钧先生和刘先明先生。他们专业功底深厚、分析问题高屋建瓴。下面且听他们各抒己见。

　　符益群：柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级项目经理，暨南大学人力资源硕士，尤专长于组织设计、招聘体系设计、薪酬设计、绩效管理和能力模型构建。

　　黄岳钧：执教于东莞理工学院城市学院，兼任东莞市企业管理咨询与研究中心、台湾盟亚企管股份公司、东莞领航者企业管理有限公司HR高级顾问，多家管理杂志期刊特约撰稿人；中国人力资源网特邀专家、中国教育城“网聘中国”高级就业指导顾问；中国管理传播网、博锐管理在线、商国志等大型管理网站专栏作家，致力于人力资源管理的研究与实践。

　　刘先明：在精细管理工程领域造诣颇深，曾任中国人力资源管理大奖评审工作专家。多次为企业提供人力资源管理咨询服务，并多次策划和组织招聘工作，效果显著。

　　《人力资源》：在开展具体的招聘工作之前，应如何对相关招聘人员进行培训呢？

　　符益群：招聘是一项专业性很强的工作，包括需求审核、招聘广告的设计、招聘条件的界定、测评技术的掌握、招聘过程的组织等等。一般情况下我们会对企业的招聘人员尤其是各单位负责人进行招聘技巧方面的培训。如果是专业性要求非常高的，则需要以各相关部门为主导，以人力资源部门参与为辅助，组成一个招聘团队。

　　我们公司曾为某研究院所做过一个中层管理干部选拔的项目：首先，通过访谈和专家讨论确定了中层管理干部的能力素质要求，包括影响力、协调能力、领导能力、团队建设能力、指导和培养下属的能力等，并为这些能力设定了面试问题和小组讨论试题、设计了相应的评分表格和评分标准。然后，对参与面试的人员集中进行面试的基本知识、注意事项及一些相关技巧的培训（如行为观察技巧）。最后，组成面试小组，在面试进行到一定阶段时及时讨论总结，纠正面试过程中出现的一些偏差，并就评分标准等事项形成基本一致的认识。后来的事实证明，这种做法收做了良好的效果，招进来的几位管理人员顺利通过试用期，他们的行为和业绩得到了企业领导的好评。

　　黄岳钧：当然，面试人员是决定招聘活动成功与否的重要因素。要找到合适的人才，首先得找到合适的面试人员。企业在确定负责面试的人员时，应从组织层级、专业素养、HR技巧三个方面加以考虑：从组织层级来看，主导面试的人员应该是比应聘者的职位要高的人员，尤其是对于中高阶人才的引进，应特别注意这一点。否则，应聘者会感受到来自企业方面对他的不尊重，且对其以后工作的开展会带来很多的不便。毕竟，没有人愿意让将来的下属在正式的场合对其“评头论足”；就专业素养而言，面试人员对应聘岗位的职能职责应非常清楚和了解，尤其是对于企业的专业技术人才、核心人才的招聘而言，面试人员应能在面试过程中充分展示企业的专业技术水平和发展方向，有效地识别应聘者的专业能力与水平。从HR技巧来看，面试人员应该掌握一定的面试流程、技巧和方法，能够在面试过程中运用科学的方法，收集尽可能多的有效信息，以便对应聘者进行全面考察。

　　现实中，在一个企业里同时具备这些条件的人员并不多见。因此，招聘小组通常由HR部门人员、相关职能部门主管等人组成，以达到优势互补，提高招聘效度的目的。无论是招聘基层人员还是中高层人才，都应在符合这些原则的条件下，根据企业实际情况对负责面试的人员进行确定。

　　《人力资源》：在招聘媒体、渠道的选择方面，您有哪些经验要和大家分享呢？

　　符益群：低层次人才，可以通过企业内部相关岗位人员的介绍、劳动力市场、社区居委会等地方性渠道。若招聘一般的员工，利用报纸等平面媒体或到一般性的人才市场即可。若是中级管理人员可能需要借助网络或到有针对性的人才招聘会去招。对那些专业性特别强的专业性人才和高管，往往需要借助猎头或中介公司。

　　举一个相关的例子：一家物业公司要招聘人力资源经理，公司认为这类职位在网络上招聘效果会比较好，但只是在一家普通的人才网站上刊登了招聘信息，过了半个月，所收到的简历寥寥无几。后来，我们建议该公司选择另外一个更适合中高级人才招聘的人才网站，3天内就收到了符合条件的应聘者简历。所以，针对不同的人才，选择不同的渠道发布招聘信息是非常重要的。

　　《人力资源》：应如何利用公司的面试题库（如果有的话）?利用到何种程度？

　　符益群：我们服务过的企业大多没有自己的面试题库。不过，针对一般性的招聘还是设计一些通用的题库比较好。对那些专业性较强的招聘而言，设计专业的面试题库则是非常必要的，不过专用题库的利用率可能不是很高，并且题库的保密和更新也需要很多成本。

　　在我们的指导下，一家企业是这样建立自己的题库的：首先界限定了企业对员工的一些基本的通用要求，如服务意识、责任心等，并针对每项能力素质要求设计了五道面试题目；其次，针对其他一些对每个求职者都会涉及到的问题，如求职动机、离职原因等也设计了通用的面试题目；最后，根据工作需要为不同类型的专业添加专门的测试题目，从而建立起了专业的面试题库，给招聘工作带来了很大的便利。

　　刘先明：在考察应聘人员的专业及关联知识、专业技能时，应建立并不断丰富这方面的题库，并尽可能地充分利用。而在考察应聘人员的思想观念、职业道德等方面素质时，就不能依赖题库。

　　黄岳钧：招聘过程中，企业可以采用很多方式对应聘者进行考察，如聊天式访谈、随机问答、评价中心、情景模拟、角色扮演等，有的企业在招聘高级人才时，甚至采用论文答辩的方式对应聘者的心理素质和实际工作能力及工作经验进行全面考察。无论采取哪种方法，面试人员提问的内容和技巧显得格外重要。从事多年招聘工作的面试人员，对此都会有比较深刻的体会。企业可以在他们现有经验的基础上，根据各职位的不同职责和素质要求设计相应的题目。这样，面试人员就可以有针对性地从应聘者身上收集所需信息，迅速有效地作出决策。

　　在招聘结束后，企业应当跟踪观察和记录聘用人员的业绩预期与面试表现的差异程度，对面试题库的效度和信度进行合理评估，并依据内外部情况的变化，对面试题库进行周期性的维护，以保证其有效性。

　　《人力资源》：在识别、区分应聘者方面，您常用的工具有哪些？

　　符益群：通过简历筛选和能力测试（主要是笔试），可以从数量众多的应聘者当中较快地排除不合格人选。对有经验的应聘人员，我们常用的是行为面试法，从应聘者过往的经验或成就中推测其将来可能获得的成就，其内在逻辑是过去干得好的话，未来一般也会干得不错，行为面试法能有效鉴别应聘者过去是否取得了成绩，但一般耗费时间比较长。对中高级人才，可以适当选用小组讨论和公文筐测验。如果是针对没有工作经验的应届大学毕业生，则可以模拟一些场景进行测试筛选。

　　应当说，对具体方法的运用而言，都有很多注意事项。比如简历筛选，很多人认为这是一个很简单的工作，认为不就是审查一下经验、学历、职称是否符合职位要求就行吗？其实不然，仔细审核一份简历，可以得到很多信息、产生很多疑问（需在面试中确认的）。如简历中的教育背景及个人信息过多，很可能意味着应聘者的工作经验不够丰富。只提及工作单位和经历，而对成果只字未提，可能意味着应聘人员过去的工作绩效和成绩有待详细考察。另外需要注意若干测试方式的综合性应用。我们在为一个企业做总经理、副总经理的招聘项目时，则使用了无领导小组讨论和公文筐测验两种测评方式，从不同角度着重考察了应聘者的战略思维能力、决策能力、组织协调能力、计划能力和解决问题能力等，取得了良好效果。

　　《人力资源》：如何评估试用期员工对企业的认可度？

　　符益群：因为对所有的员工进行跟踪、考察需要投入很多时间，成本较高。所以对一般员工而言可以不予考虑，对中高层或专门技术人员可由人力资源部门进行单独沟通，以评估其工作投入程度。

　　例如，某企业集团招聘了一位事业部总经理，集团人力资源部对其在试用期的表现进行了全面的跟踪，第一个月的每周、第二个月的每半个月、第三个月的月末均由人力资源部经理与其非正式面谈，了解其思想动态。同时，还不定期地了解其同级、上级、下属等对他的评价如工作的积极主动性等，最后结合试用期考核表，综合考察其对企业的认可程度。在试用期结束后，人力资源部向集团领导提交了该事业部总经理的综合评价表。其中对企业的认可一栏则分成，诸如对企业文化与价值观的认可、对团队的认可、对承担本职工作的认可及对企业制度和惯常做法认可等4个方面。

　　黄岳钧：员工在不同职业生涯阶段的职业需求是不同的。面试时，不应忽视对应聘者来企业的意愿及工作动机的考查。如有的大学毕业生迫于严峻的就业形势，在“先就业，后择业”观念的支配下，在面试过程中往往会显现出强烈的工作意愿；而职业经理人考虑更多的是自己在企业中的发展空间和自我实现的程度。这种情况下，他们希望能在充分了解企业的各方面信息之后再作决定，其工作意愿不会轻易地表露。

　　因此，企业在招聘过程中应尽可能多地了解到应聘者目前的真实需求，并结合企业现实进行考虑，判断其工作的愿意和动机是否与企业的期望相符。对于那些在面试中表现出强烈的工作意愿的员工，企业应细致地调察其过去的工作背景以及职业发展导向，判断其真实的工作动机。而对于那些工作意愿表现得并不明显的员工，应进行技巧性的询问，与之真诚沟通，以破解其心中的顾虑，增强他们来企业工作的意愿。

　　对于刚刚走上工作岗位的员工，不宜急于评估其对企业的认可程度，而应采取各项措施使其尽快地适应企业环境，培养并巩固其对企业的认同感。应聘者已经做出抉择，这至少表明其对企业还是抱有一定期望的，人力资源部门恰恰需要在此时展开行动去赢得员工的认可，而不应该急于求成。员工如果在入职初期就发现企业并不符合自己的期望，便会很容易出现心理落差而产生离职倾向。事实证明，入职培训及企业文化做得很到位的企业，员工对企业的认可程度是最高的。

　　刘先明：评价员工在试用阶段对企业的认可程度，应从以下两个方面着手：第一，应掌握新聘人员的人生价值观是什么？企业的文化理念是否与他们的观念基本一致或吻合？如果两者非常接近或吻全，企业自然会吸引他们，员工对企业的认可度也会逐渐增强。第二，新员工当初应聘的基本动机和职业愿景是什么，是长期发展，还是为了寻找暂时性的跳板？他们是否具备相应的能力，企业能否通过提供机会和岗位而迅速改变其生存、生活状态，能否帮助他们持续实现自我价值等等。

　　《人力资源》：试用期考核与平常考核有哪些区别，如何做到公平公正？

　　符益群：试用期的考核必须兼顾业绩、能力和态度。因为很多工作岗位，在试用期内很难产生明显的绩效，此时，对其能力和态度的评价就显得颇为重要。而平常的考核则侧重业绩方面。人力资源部门要做到公平公正，首先得保证程序公平公正。可以事先设计若干考核指标，并让员工们明白要在哪些方面进行考核，试用期结束后，将实际情况与预期指标相对比，有理有据，就好操作多了。

　　例如，一名销售人员在试用期内，利用其人脉关系拿了一个比较大的定单。由于试用期间仅对其销售业绩进行考核，他的考核成绩自然很好。当然，该销售人员也就留了下来。但后来发现他的团队合作意识很差，与人协调和沟通能力均不符合岗位要求，试用期过后的半年内，每个月的考核都未达到企业业绩要求，销售部经理就主动提出要辞退这名员工……由于忽略了对其能力和态度的考核，人力资源部也没有在试用期内主动跟踪了解他在这方面的表现，最终给销售部的业绩带来的一定的负面影响。

　　《人力资源》：在新聘人员与所在团队的融合方面，人力资源部门应发挥哪些作用？

　　黄岳钧：从选拔录用、试用转正直到员工稳定工作，新员工都处于和企业相互熟悉、磨合和适应的阶段。有的HR工作者认为只要把人招进企业，招聘任务就算完成了。其实恰恰相反，招聘工作尚未结束。只有当新聘员工真正融入到部门团队之中，全身心地投入到工作当中去时，招聘工作才算初步完成。因此，招聘工作不仅仅是保证人员到岗，它还需要保证聘用人员在一定长的时期内产生好的绩效。为了达到这个目的，人力资源部门应采取措施帮助新员工迅速适应企业文化的大环境和部门团队的小环境。比如，对新员工进行细致详尽的入职培训等。当新员工认同并融入到企业后，还得加大力气督促其他部门作好以下几项工作：设计新员工的人才培养机制，引导新员工树立职业信心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值等。

　　除此之外，HR部门还需要从系统的角度去看待招聘工作。因为，招聘工作与HR其他职能有着密切的联系。任何一项职能的失误，都会导致招聘工作的前功尽弃。试用、培训、薪资、绩效、职业生涯规划、员工关系以及企业文化等对招聘工作的效度影响都比较大。任何一项职能的工作失误，都会导致招聘工作的前功尽弃。所以，企业在制定人力资源部门招聘工作的KPI时，必须考虑其与其他职能之间的联系。总之，系统地审视招聘工作，采取适当的措施方法，从招聘的角度发现其他职能工作存在的不足，使得整体HR管理得以改善，这也是招聘工作应该达到的高度。

　　刘先明：此时的人力资源部门应该担当新聘人员的顾问，发挥人力资源部门的指导作用，以使新聘人员尽快适应企业、适应或调整岗位，内部调整后仍然不能适应的，应建议其离开企业，并帮助其分析不能适应的原因。