关于绩效管理，人们有两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者的“圣杯”，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。

    圣杯？鸡肋？一个问题两个截然相反的对立面，为什么人们会对绩效管理产生如此大的分歧，难道她真的就那么不受待见，非要除之而后快吗？

    事情恐怕没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务，相反，作为管理系统，它拥有比较健全的法则。之所以被认为是鸡肋，我认为最大的问题就出在管理者并没有搞清楚绩效管理系统里的通用法则，更没有按照其通用法则去执行和实践，最终导致了绩效管理企业实践中流于形式，沦落为鸡肋。

    那么，绩效管理系统里都有哪些通用法则呢？下面我们就来谈谈这个问题，看看管理者如何应用绩效管理的通用法则，去攫取圣杯。

    法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核

    权威观点对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/ 她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。

    从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出：

    1 、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。

    2 、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。

    3 、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。

    4 、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。

    绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：

    1 、绩效计划—设定绩效目标。

    2 、持续不断地双向沟通—绩效辅导。

    3 、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。

    4 、绩效评估—评估员工的业绩表现。

    5 、绩效管理体系的诊断和提高。

    可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。

    法则二：绩效管理不能没有绩效计划

    一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。

    翻开一些企业的绩效管理档案，你可以发现一个普遍存在的问题，许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，××企业管理人员绩效考核表，××企业设计人员绩效考核表，××企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。

    业界评价国有企业绩效考核用7 个字来表示：“认认真真走形式”，没错，形容得非常恰当。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？

    那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。

    所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI ）管理卡。

    这里，关键绩效指标（KPI ）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI ）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。

    关键绩效指标（KPI ）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behavior Standard）一个是业绩（Performance Indicator ）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。

    行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。

    当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。

    法则三：绩效沟通应持续不断进行

    企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通，因为没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。

    情况不是这样的，绩效考核并不是经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽，而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。

    绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，经理不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。

    法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案

    很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业里员工业绩档案几乎是个空白。

    没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于事的。

    绩效考核结束之后，经理必须与员工做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，你就必须为员工建立完善的业绩档案。

    通过建立业绩档案，你可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了，记住了，天道酬勤。

    法则五：绩效考评应公开、公平、公正

    正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题。

    毕竟，绩效考核并不是经理的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。

    在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。

    法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高

    绩效管理只有开始，没有结束，正因为如此，有的管理学家才把绩效管理成为管理者的圣杯。

    也许我们永远也不能攫取那做神圣的圣杯，但这并不妨碍我们攫取圣杯的热情，因为无论它是否是我们要得到的圣杯，它已经在我们的管理工作中发挥了作用，管理者已经逐渐适应并喜欢上了它。

    没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的，没有。

    每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。

    所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。

    绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。

    这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。

    以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！