彼得。德鲁克认为企业未来具有高度的不确定性，难以把握。从我对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。德鲁克所谓的“未来不确定性”，（本文来自博锐邓正红专栏）仅仅是针对环境变化而言的。我讲的“环境”是适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。

　　我研究企业未来生存，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这三个时段在在企业生存轴（本文来自博锐邓正红专栏）上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。

　　下面，我以中国钢铁行业中两个有代表性的企业——宝钢和首钢为例，就企业战略与企业未来生存的联系进行比对分析。

　　一、战略=环境+资源+文化

　　一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文（本文来自博锐邓正红专栏）化因素。一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。

　　当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，高端上的（本文来自博锐邓正红专栏）市场竞争更加激烈。同时，市场竞争的国际化使国内钢铁企业越来越多地直接面对国外大公司的竞争。面对前所未有的压力和挑战，以国企为代表的国内钢铁企业必须站得高看得远，才能够使企业有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前的利益。

　　1.宝钢的外向型战略。

　　宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居（本文来自博锐邓正红专栏）世界领先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。

　　应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。宝钢未来的发展战略目标是成为世界500强的优秀企业，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备（本文来自博锐邓正红专栏）受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。根据新一轮发展目标，宝钢积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。

　　从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。第二阶段，到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。三是（本文来自博锐邓正红专栏）企业文化与企业战略融为一体，从某种意义上，宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。宝钢企业文化主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。严格苛求是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。学习创新是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。争创一流是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。诚信是宝钢基本价值观。

　　2.首钢的内涵型战略。

　　首钢与宝钢相比，地域上一南一北，年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。

　　作为始建于1919年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力，实施战略性结构调整、深化改革、安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。

　　首钢集团发展战略总体构想是：做强做大核心产业钢铁业；大力发展具有高新技术含量和竞争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。每个产业中要培育（本文来自博锐邓正红专栏）自己的核心业务、核心能力，有若干个具有优势产品的骨干企业，形成海内外紧密结合，互为促进的发展格局。首钢集团销售收入和职工收入，到2005年要比2000翻一番，到2010年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内一流水平的大型企业集团。

　　与宝钢战略比对，首钢的战略视野主要放在国内，再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时，用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现（本文来自博锐邓正红专栏）工艺升级、产品换代。继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、思维方式的陈旧，决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。

　　二、战略牵引企业未来生存

　　企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。这个生存（本文来自博锐邓正红专栏）过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。

　　1.宝钢：从车间主任制调整为作业长制。

　　宝钢为了实现钢铁精品战略和国际化经营战略目标，将着力点放在大力推进公司体系和整合能力等软实力的建设上，特别强调规模发展、技术创新、体系能力建设和可持续发展４个重点。在产销研一体化、产品营销体系、战略供应链、重大专有技术和系统集成能力、技术质量一贯制管（本文来自博锐邓正红专栏）理、工程建设管理体系等方面进一步拓展成长空间。发挥一体化协同效应，形成钢铁主业经营管理“一盘棋”，推进企业文化一体化的融合，使企业文化更好地转化为企业的凝聚力、向心力和软实力，物化为现实的生产力和核心竞争力，使宝钢成为统一的市场竞争主体。

　　如宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。在厂长之下，按照工序流程设置作业长，其下是班组。调整之后，从前一个炉子要8～9个人，现在只要2～3个人。宝钢集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。为此，宝钢股份增发股票，筹资280亿来支付此次（本文来自博锐邓正红专栏）收购。从产品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品，可以极大改善宝钢股份现在的产品结构。这也是宝钢精品钢战略的一部分。随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场，主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。

　　为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。从2001年6月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期3年的素质工程，以设备更新带动职工技能提高，以教育培训提升职工学习能力，而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动（本文来自博锐邓正红专栏）起来，现在高级工比例从4％提高到30％以上。在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的7个指标上，3个超过对方，4个略有差距。以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已成为宝钢新的成本优势。

　　在实施国际化战略方面，宝钢热轧卷已出口德国、日本，汽车板已登陆欧洲市场。产品批量进入菲亚特、福特、开利、伊莱克斯、惠而浦、梅洛尼等国际知名汽车、家电企业。宝钢不断加大国际市场开拓力度，在五大洲都设有贸易公司，形成海外营销网络，已建立经营钢材贸易、原材料采购、航（本文来自博锐邓正红专栏）运、采矿业务的海外公司11家。宝钢与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补，与新日铁、阿塞洛签订协议，合资建设世界顶级汽车板生产厂；与全球最大的钢铁集团阿赛洛等世界钢铁巨头联姻，合作建设激光拼焊项目；与日本住友等合资建设一汽宝友激光拼焊生产线，不仅有效地导入了先进的技术，也通过合作进一步提高了在国际上的品牌知名度。

　　宝钢实现从单纯的产品出口到对外直接投资，第一个海外直接投资建设项目，与巴西CVRD合资组建钢厂已进入正式启动阶段，将利用巴西低成本、高品位铁矿，建设板坯生产线，产量将达到每年370万吨，预计今后的产能将扩大到每年750万吨。宝钢技术已开始向国外输出，向马来西亚MEGASTEEL新（本文来自博锐邓正红专栏）建冷轧厂提供总体技术咨询、向印度ISPT钢厂输出宝钢喷煤技术、向俄罗斯马钢输出转炉顶底复吹技术、向巴基斯坦钢厂输出炉前扒渣机等对外成套项目并正在交流实施中。宝钢将以全面推进国际化经营、成为一流跨国公司为目标，推动宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，提升宝钢钢铁产品在全球市场的市场份额。

　　2.首钢：开展“五算清”“五精细”活动。

　　作为具有87年历史的首钢，在长期的发展中逐步形成了自己的企业文化传统。但企业文化并不是一成不变的，它是随着时代的发展而发展的。不然，像首钢这样一个特大型的国有企业，计划经济体制下积淀的不合时宜的思维方式和思想观念，就会像金属上的锈蚀一样，成为改革创新发展的内在（本文来自博锐邓正红专栏）阻力。首钢面临的新形势新任务对思想文化创新提出了新的要求，既要继承和发扬首钢长期以来形成的优良传统，又要坚持与时俱进，在解放思想中统一思想，用先进的思维来解决面临的各种问题，用先进的思想文化推动先进生产力的发展。

　　在一个面临搬迁调整的大背景下，面对激烈的市场竞争，首钢根据全国钢铁行业面临严峻形势，寻求摆脱困境的出路，积极主动地适应市场的变化，眼睛向内、苦练内功，不断提高抵御市场风险的能力。提（本文来自博锐邓正红专栏）出了开展“算清品种结构效益账、算清技术经济指标账、算清炉料结构账、算清节能降耗账、算清减少费用账，精心策划、精心安排、精密组织、精细管理、精确控制”的“五算清”“五精细”活动，“双五”活动不仅是应对市场挑战降成本增效益的需要，更是为今后建设“新世纪新首钢”打下良好的基础。

　　未来的首钢将定位于钢铁业的高端产品。大量数据的比较和先进目标的对照表明，“双五”活动是首钢保障战略调整的顺利进行的助推器。通过“双五”，首钢职工普遍感到视野开阔了，和兄弟企业的差距找准了，目标更加明晰了；而首钢各级领导班子则认为，“双五”增加了职工的凝聚力，企业潜力被不断挖掘出来，各项经营方针得以贯彻落实，管理水平明显提高，许多过去想都不敢想的事情正在一步步变为现实，企业正在发生着前所未有的巨变。主要经济指标不断攀升，节能降耗取得（本文来自博锐邓正红专栏）新突破，炼钢生产实现负能炼钢，位居全国主要大钢厂的前列，特别是2006年1至10月份，首钢北京地区生产成本降低率突破4%，制造成本（生产成本和原燃料采购成本）累计降低额达到13.09亿元，比上年同期降低7.61%，管理费用累计比计划降低2223万元。首钢一年前提出的主要经济技术指标进入全国同行业前八、前五、前三的目标在时隔一年后，这一标准已经被前五、前三、第一所取代。从“三、五、八”到“一、三、五”，首钢的经营管理开始向精细化、规范化、最优化和系统化升级。