"如果不建立一套完整的、公平的以任职资格为基础的人才上岗与退出的机制，那么即使解决了一个田鹤农的问题，还会有王鹤农、李鹤农的问题冒出来。"

    于箭——北京海辰众邦人力资源管理有限公司   执行董事

　　韩欣馨要敢于坚持自己的做法。纵然田鹤农是企业元老，又有"铁一般的关系"，但如果他对建立规范化企业制度的意义不理解，甚至蔑视制度，那么留他一定后患无穷。

    在处理田鹤农之前，韩欣馨先要做通老板傅俊恒的工作，争取到真正的支持，而不仅是一句口头上的"我支持你！"组织变革失败有很多原因，但归根结底，还是由于企业家缺乏足够的决心和毅力。傅俊恒在田鹤农事件上表现出的"心慈手软"就是证明。"心慈"是出于他对"仁"的狭隘理解，殊不知对违反制度者的"仁"恰恰是对遵守制度者"不仁"；"手软"是出于对"关系"的畏惧，殊不知他所尊奉 的"关系学"实质上已成为企业长远发展的绊脚石，尤其是当政府关系、客户资源关系、媒体关系掌控在某个人手中时，企业更会不可避免地受到挟制。韩欣馨应该帮助傅俊恒辨明上述利害关系，推动仁通从"人制"转为"法制".作为变革的推动者，韩欣馨不能只拿出一个新的组织架构就完事了，她所制定的新人力资源管理体系还需进一步完善。对于变革中的仁通，只有建立一套完整的、公平的以任职资格为基础的人才上岗与退出的机制，才能保证组织调整的计划成功实施，否则"按下葫芦浮起瓢"，即使田鹤农的问题解决了，谁又能保证不会有王鹤农、李鹤农的问题冒出来？

    这套机制的建立至少包括5个步骤：第一步，借助可衡量的能力素质模型建立任职资格，确定各职位的任职者应具备的素质和特定的行为。这套模型应与公司的价值观和管理原则相结合，还应考虑到与公司长期成功相关的因素。第二步，在能力素质模型的基础上，创建一个有效的评估系统。可以采用竞聘上岗、评价中心等方式，让组织中所有成员清楚地了解，公司在不同的发展阶段，面临着不同的任务和挑战，对人的能力也有不同的要求。第三步，成立评估小组来实施评估。评估小组最好有外部专家参与，以保证客观与公平。很多时候，变革是需要借助外力来推动的。公开透明的评估过程不仅使合适的任职者愉快地接受挑战，也会令像田鹤农这种被降职或解聘的人心服口服。第四步，对于不适合岗位要求的未聘或降级人员，要有一个合理的善后安排计划。比如对于像田鹤农这样的元老，应根据其在公司的服务年限及职位高低，适当地在一定时期内保留原待遇，逐渐再过渡到新职位的工资水平。第五步，对于霍勇这种有上升空间的管理人员，应该制订专门的培训与发展计划，以提升他们的管理水平，同时从积极的角度刺激和推动可能已经放慢脚步的老经理们再次燃起创业时的热情。

    在推出这套机制之前，韩欣馨应该汲取前次的教训。她的第一套方案之所以会遇到那么大的阻力，多半是由于她急于求成所致。很多企业都存在着历史沿革，而很多情况下"存在的就是合理的".韩欣馨应该事先对即将面临的困难、阻力与冲突（特别是文化上的冲突）做出分析与评估，并准备好应对方案。她还应尽力获取更多的支持，特别是像霍勇这样的中坚力量，更应是她积极争取的对象。如果光靠单打独斗，那么韩欣馨很有可能会"出师未捷身先死"——在人力资源体系建起来之前，就将自己牺牲掉了。