案例：某国有大企业，2001年开始酝酿组织和人力资源改革，在2002年完成了组织变革和竞聘上岗，尽管人事改革的压力巨大，一批跟不上形势的第一代创业元老还是基本退下去了，一批市场化骨干员工纷纷走上了重要的管理岗位。总体上，公司历史的板结文化氛围得到了较大的改善。

    但是，公司运行到今年，公司的业务扩张速度明显下降了，当年新入职的大学生多数已经成长为优秀的骨干，他们迫切需要机会，但是，关键的岗位多数是当初竞聘上岗的经理人，尽管有部分人员胜任度不高，但总体上能力还不错，要命的是他们和一代元老们相比，年纪还不大，新骨干们戏说“经理人成为了年轻的第二代元老，我们怎么办？”。毕竟，他们的综合能力增长到现在，在行业人才市场的价值已相当不错了，甚至可能要超过现任经理们，公司又面临人才流失的危险，5-6年前的相似问题再次出现了。

    这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。
   
    UTC的咨询实践认为，从文化和机制两个方面去理解并解决该问题是现实的理性的可行之路。
   
    从文化上看，这是“代际文化和沟通带来的挑战”和人才梯队建设中企业文化的融合过程必然面临的课题。

    友泰咨询在为某大集团客户服务中，通过访谈和资料收集，采用聚类分析法分析，发现明显存在三类人群：历史价值贡献者、现实价值贡献者、潜在价值贡献者。

    历史价值贡献者：是属于一般意义上的老同志，年龄多在40岁以上，历史上做出过不少贡献的，主要在副总、中层等岗位负责但是现在知识结构和适应能力有些跟不上形势了；文化上偏于保守、忠诚，创新能力差，自我感觉是“这里离不开我，年轻人还需要锻炼”。

    现实价值贡献者：是属于有十年左右工龄的、一般上过正规大学、现在30岁以上，主要担负核心工作重担，许多重大的任务和艰巨的工作都是“他们干的”，一般人在中层或者主管的职位，工作经验丰富，尽管专业知识初步面临挑战，但是他们完全可以发挥更大的作用，创造更大的价值。文化上工作激情和斗志有些下降，感觉是“老同志不退，我们没希望了，赶紧想出路吧。你看看新来的年轻人，太猛了，我们夹在中间，真是前有狼后有虎啊”。

    潜在价值贡献者：属于那些30岁以下的年轻员工，而他们一般是80年前后出生的新新人类，入职时间短，他们年轻而有朝气，学习能力强，是“新鲜血液”，但是经验缺乏，往往不能直接胜任很多工作，但是由于公司没有系统良好的培训体系和人才梯队建设机制，导致他们成长受影响。文化上表现为开放、独立自主和创新性，与原文化冲突大。他们的感觉是“这里水很深啊，人际沟通太困难了，事情本来很简单的，怎么在这就变复杂了呢？我们又不是想升官，干嘛老拿我们出气，郁闷。”

    立体看，德鲁克所提到的人口因素变化对管理产生的深刻影响开始在中国企业突现出来了。现在企业里这三个年龄段的员工一般占大多数，这是中国社会的人口因素特征变化和市场经济发展的结果。他们之间的学习、生活和工作背景都存在巨大差异，

    中国传统文化中，代代相传的“酱缸文化”、“枪打出头鸟”、“级差格序”、“派系”、“多年媳妇熬成婆”等等文化现象不断地在一辈又一辈的新人与老人之间，完成着周而复始的循环。这些元素在那些历史贡献者身上体现得非常明显，现实贡献者身上痕迹也不浅。而与此差异显著的是，那些“80年代”新员工身上，这些东西要少很多，这类人多数是知识型员工，思想更加活跃、透明和开放，他们刚刚进入那些人际关系“水很深”的大企业时，思维方式、价值观和行为习惯都遇到了强大的挑战。原有的“大而稳”、“关系微妙复杂”、“等级”、“官僚主义”文化，与新进员工的开放、活跃、创新特征形成了鲜明的对比。

    当然，这种“代际文化冲突”特征的分类，和一代元老、早期经理人（二代元老）、骨干员工和新员工分类，也不尽相同。笔者只是粗略地表示其间的核心特质。

    要从文化上化解或防止二代元老的产生，可以考虑从以下几个角度寻找解决方案。

    1. 正确理解，客观认识：通过企业文化活动或聘请人际心理专家、管理专家培训，将这些文化差异和冲突显性化，使得大家彼此有个正确的认识和客观分析，帮助三类人群加深理解彼此的差异，在工作中求大同存小异。或者通过换位思考的演讲比赛、座谈会议、征文活动等，让老同志介绍自己对这些文化现象的理解，伴随讲解创业故事，让元老们有些“感觉”，也使年轻新员工更加容易接受历史文化，也许年轻新员工可以意识到，其实很多老同志也是被迫接受过来的，要改变这种循环难度很大，需要时间，需要大家一起努力。另外，也可以通过正式或非正式地组织一些集体性旅游、文化、体育活动，有意识地加强三类人之间交流和沟通，当然，要保证有意识地渗透和宣传企业文化的空间，毕竟企业文化是管理功利性的，不同于社会文化。

    2. 狠杀歪风，重点打击：对于派系林立、关系紧张、矛盾重重的企业，如果人群亚文化冲突严重影响到经营管理工作，管理层务必要下工夫整治歪风邪气，要想办法寻找机会，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦点事件作为突破点，予以坚决打击，决不手软，只有管理者有勇气担责任，顶住压力，企业文化树正气才能实现，有时候不换思想就换人也是必要的。

    3. 企业文化，强势宣传：要切实化解子文化的冲突和摩擦，系统的企业文化建设必须要尽快规划并行动。只有强势的、为广大员工公认和接受的、健康的、配合战略目标的、反映整体的公司整体文化，才能够稀释、淡化亚文化或小群体文化，降低其负面作用。相信人性光辉的一面都是呼唤阳光文化、健康心态文化的，希望创造出一片“文化洁净的天空”的，不仅仅只有年轻人。

    从人力资源机制看，制度化建设工作显得尤为关键，只有通过系统化、制度化的人才管理机制、程序，才能有效建设好人才梯队，避免任何一代人、一批人成为“享受型元老”。
一. 定岗定编：这是相对静态的、基于现状的解决办法。“三定工作”是我国传统组织和人事工作中非常重要的基础管理，也是许多专业人士最熟悉的工作，涉及到机构设置、岗位设置、工作分析、编制确定和人员配置等方面。

    当然，处理好岗位的增减与异动，人员升降的标准和程序，避免普遍性因人设岗和人岗严重不匹配等职位管理工作也是必要的。

    实践中，当一些HR人员在企业内，费尽九牛二虎之力推行并完成定岗定编工作之后，新的问题又出现了。

    常见的问题比如，岗位说明书写的很详尽、细致了，但是职责和岗位变化太快，怎么办？还有，现阶段许多企业存在这样的现象，每次公司组织机构和岗位设计或调整完成，“搭积木，画好图”，并且等到机构图在公司精美的宣传册上印出来时，现实的机构或人事往往已经变化了。因为外部环境不确定性太大，企业的发展还没有成型。也许，相当长的一段时间里，我们都将面临这样的挑战。

    那么，定岗定编面临的困惑是不做不行，做得太详细、定得太死也不行。所以，要动态地、基于未来战略来考虑职位变化和人才需求，就是要做人才规划，尤其是职数规划、编制预测与人才结构规划。

    二. 人才规划：重点是人力资源的总量、结构和素质规划，这是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。

    传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。本文只涉及数量和结构的预测与规划。

    在今天的环境，人们不得不承认企业的内外环境变得越来越不可预测了。我们必须摒弃以前那种集中制定详尽的计划，随后向下传达到各个执行层级的做法。有效的战略应当是一个企业的发展方向或者企业抱负，由各个执行层在执行中进行完善，并且根据它们各自的特征环境最好地加以应用。也就是说，有效的战略是明确的方向和原则，而不是一堆详尽的计划。虽然计划对于执行来说非常重要，但它不是战略。

    人才的预测和规划也是同样的道理，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。有效的做法是确立战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询和落地。

    对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是过于强调结果简单化，做得太僵化了。

    对于具体如何进行人才规划，本文不做专门论述。仅简要介绍实践中一些标杆做法，以资借鉴。

    1、 接班人计划：接班人计划主要面向管理干部队伍，主要包括四个部分工作，干部人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。通过制度安排保证三类人员的有序流转和发展，防止人才断层而缺少胜任的接班人。

    2、 后备干部培养计划：针对后备干部的需求量、人才现状和流动性，通过建立“后备干部人才资源池”，并在机制上建立健全人才遴选和培育机制，确立接替晋升路线图、人员补充机制、培训学习、内部调剂等制度，同时与职业生涯体系相衔接。比如某银行在人才战略规划中规定两类人才培养体系构成了后备干部培养计划，即各级领导者/管理者的选拔、培养和储备和核心专业技术人才队伍建设。通过资源池和路线图，可以做到提前调节控制人才的进、出、升、降的流速和流量。

    3、 轮岗培养计划：针对员工流动性差、“死水一潭”现象，部分企业坚持学习日本企业的轮岗轮训制度，规定每个层级的、每个年龄段的员工必须有相应的换岗锻炼经历，把必须有几个不同岗位工作经验作为提拔的必备条件之一。这样的轮岗培养机制可以锻炼队伍；加深大家对的彼此工作理解，促进换位思考；也可以有效防止人事板结和小圈子；也可以防止员工知识和信息成为“孤岛”，增强人才可替代性，降低人才流失风险。这样可以比较有效地化解“代际矛盾”，也可以缓解员工晋升需求多而职位机会过少的压力。
事实上，不少公司采用轮岗的重要原因就是要放缓或控制晋升的速度，位子确实不够。友泰咨询UTC认为，这个命题对于处于飞速发展中的中国公司尤其值得借鉴，公司应当预见到，如果要从快速发展期过渡到稳定期，员工晋升提拔的速度和节奏需要提前控制，甚至包括薪酬级别，否则将来就会很被动，要么被迫裁员，要么包袱沉重，因为“请神容易，送神难”。而轮岗是不错的选择。

    4、 退出机制：只上不下不行，只进不出也不行，人才梯队建设必须要保证合理的流动性，有些企业通过退出机制或计划保证冗余人员合理退出和消化。办法包括自愿离职、辞退、买断工龄、内部创业、学习深造、培训待岗、提前内退、特设专岗、竞聘上岗等。

    最后，在薪酬福利上缩短贡献回报时间差也是非常关键的。用专家王选的故事来说明这个观点非常经典。

    王选曾在一次成就报告会上介绍说，我现在头衔、荣誉、光环和经济回报太多了，不好意思，我现在的研究投入和价值已经远远跟不上行业的发展速度了，现在我投入的太少，回报太多了。但是，几十年前，我投入很大，付出很多，回报却很少。其中有个很长的回报时间差，而且是人生的很大一部分。

    这个问题，其实在中国相当普遍，对中国的组织系统和人事系统来说，是历史问题也是个严峻的现实问题，要解决我们的人才战略存在严重的回报时间差问题，挑战很大。

    有鉴于此，我们当时在《大朝山之道》中阐述大朝山价值分配的四大基本原则时，第一条就提出，“缩短直至消除时间差：对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性。”，就是针对这种情形提出的，希望化解、消除这种“一代拖欠，代代相欠”的不良循环。

    通过薪酬制度安排，及时、快速地回报每一代人、每一类人，也许是避免“经理人成为二代元老的恶性循环”的必然选择.