“5年之内，R.G.的薪水从3万美元涨到100万美元……2000年的夏天，所有大公司的猎头们都四处搜寻R.G.的踪迹。”华裔人力资源专家裔锦声在她的书《职场政治》中这样描述一个真实的案例，R.G.是一个亚裔的职业经理人。

　　7年后，在中国的上海、北京，类似的场景“暗香浮动”。

　　通过猎头公司，本地经理人与来自亚洲其他国家和地区的经理人同台竞技，他们正在获得比以往更多的薪酬、发展机会以及更高的职位，这些十年前处于劣势地位的“猎物”，已经开始拥有了越来越强的议价能力。

　　“现在选择高管的唯一依据是其是否有能力、有资历去做高管职位。”罗盛咨询全球总裁兼首席执行官马修。莱特说。

　　薪酬趋同的正效应

　　翰威特早前的一份报告称，外籍员工的保险费用在降低，大多数公司虽然仍然在支付海外生活津贴，但额度已经降低。

　　“外籍高管与本土高管的薪酬正在趋同。”罗盛咨询大中华区董事总经理程原赞同这一观点。在她的经验里，外籍高管的福利已经与前些年有了很大的不同。

　　除了住房与子女教育上仍会获得一定的津贴以外，其他的不少津贴已经逐渐取消，在一些公司里，此前较为常见的一年四次海外休假机会也已经被取消。

　　但这似乎并不妨碍外籍经理人对中国工作机会的向往。

　　一个新的趋势已经出现端倪，来自亚洲其他国家和地区，甚至是欧美的职业经理人，其薪酬正与本地的经理人薪酬趋同。“这个趋势对中国的企业影响是非常正面的。”马修。莱特对此十分乐观，“说明中国人才的发展速度正在进一步和国际接轨。”

　　在中国的市场上，经理人的来源相当复杂，亚洲、欧洲、北美、海归、本土……10多年时间，人们的评判标准早已经从地域的划分到了另外一个层面，“现在选择高管的唯一依据是其是否有能力、有资历去做高管职位。”马修。莱特说。

　　“谁能为公司带来价值，就由谁来做。”程原的感受更为深刻。

　　中国公司不擅长用猎头

　　罗盛日前与中国一家猎头公司在上海成立了一家合资公司，希望借助后者的力量，在中国本地客户上获得更多的机会。

　　而对于本地公司而言，借助猎头的力量获取中层甚至高层管理者则显得并不那么游刃有余。

　　在程原的印象里，本地的民营企业借助跨国猎头公司，多数原因在于他们面临着接班的困境，希望猎头找到合适的职业经理人，完成交接班，同时将现代管理理念贯彻到家族企业中。

　　但这似乎有些“本末倒置”，对于经理人而言，大的成熟的企业才是他们的首选，因为这些企业其机制更为成熟，更容易导入新的管理理念。

　　“民企借助猎头找高管，方向是对的，但成功率目前并不高。”程原坦言。

　　与此同时，一些民营企业希望通过猎头找到合适的人选，完成一些“不可告人”的任务——即高层换血、重组管理团队等等，而若民企愿意坦率地告知猎头此类想法，并且为职业经理人提供一些必要的保障，猎头也不会拒绝帮助他们完成目标。

　　对于那些动辄宣布要在全球范围内公开招聘高管的国有企业而言，他们却是最少使用猎头的。

　　公开见诸媒体的一些报道显示，国有企业最终多以在内部进行选拔结束公开招聘。

　　“他们基本上很少使用猎头。”程原分析，国有企业更希望增加人才使用的有效性，因此他们常常会通过公开招聘，将机会公开化，让那些平日里没有机会展示自己的内部员工“浮出水面”。

　　管理学教育“补缺”

　　在马修看来，公司信誉很大程度上是建立在为客户推荐的人选本身的质量上面。“如果我们不相信自己有能力可以找到客户要求的人选，我们是不会去做这个项目的。”

　　连接一个项目的两端，候选人与客户都被精确地评估：有着良好的从业经历、能够激励团队、有着很高职业道德准则的候选人，与之相对应的是，本身有着良好的声誉、知名度，有长远的发展规划的公司。

　　面对纷繁复杂的管理者流动的现状，马修。莱特却有着他独到的视角，“事实上，高管流动性比下面的中层管理人员要低很多。”而程原以薪酬吸引力的差异进一步证实了马修的看法，“越往高层，薪酬越不是最主要的离职考量因素。”

　　“对于那些C-Level的经理人而言，薪酬水平并不是单一的考量因素。”马修。莱特说。工作的平台如何、新的机会是怎样的、在新的工作岗位上能够发挥多大的影响，上述因素似乎对于经理人来说吸引力更大。

　　在麦肯锡的一份被广泛引用的报告中，这家知名的咨询公司指出，中国合适的职业经理人只有5000名，而未来的需求是75000名。

　　对于中国的经理人而言，可以看到的是，薪酬的涨幅正在加大。“市场的供求关系就是如此，可以理解。”程原认为，这种待价而沽的状态正是真切反映了中国高管人才的现实状况。

　　“不过，猎头对于弥补这个缺口作用有限。”程原坦言，猎头的功用在于将现有的人才有限地进行组合，“机会是给了管理学教育”。