对于《把信送给加西亚》，我没有读过，但是对于书中罗文所表现出的执行力我表示赞同，并且在企业中，这样的员工非常重要。

    同时对于文中提到的“如果所有员工都在那坐等指派任务，那将是件可怕的事”，我则有着切身的体会。

    我曾经带过两个团队做同一个项目，这两个团队的差异就是您所提的“主动性”，也是日本南富士产业株式会社社长杉山定久先生在GMC培训中一直强调的。

    2006年5月，我在武汉从南富士武汉事务所职前培训生中招募了来自武汉大学、华中科技大学的6名学生（A项目组），做K项目。

    我和他们6个素昧平生，但是由于他们接受过良好的职前培训，并且在学校里有过一定的实践经验，加上我和搭档黑白分明的分工，让整个团队战斗力非常强。

    我们项目的核心内容是做两个500强合资的一个子公司在中国投资的前期工作，到底什么是前期工作，我没有拿到详细的指示，因为总部对中国的情况不是很了解，很多事情只能是我看着办，我提案，日本审阅。而我是一个没有经验的新人，所以只能按照自己的理解来做。

    K项目在2006年5月的目标是做中国宏观市场调查，包括房地产市场、建材市场等。

    我给他们六个人做了不甚明确的分工，大家就热火朝天的干起来了，我每天只是早上到公司给他们开早会，晚上在网络上开晚会，其它时间只是看邮件和阶段性报告。

    中间他们有很多问题问我，不能解答的我只能说，这个问题你们要自己多动脑，如果我什么都说了，你们只是来帮我做事情的，自己得不到提高和锻炼。

    在强烈的成长欲望的驱动下，他们每天进行很多讨论和分析，并且动用自己的老师、朋友、亲人，这里面有不少是专业人士。

    项目结束后，我非常满意，同我以前带的团队相比，这是一个执行力很高的团队，能动性也非常强，和书中的罗文一样，克服了如指示不明确，信息不对成等很多一般团队难以克服的困难，大家的敬业精神也非常强，强到什么地步？一个队员为了做好项目，放弃了一场期末考试，他已经大三，只能等到大四下才能补考，另外一个女生要和男朋友分手，因为她在做项目期间每天只有5分钟和男朋友交流。

    所有这些，至今仍感动着我，但是我对这个团队高度的评价很快被另外一件事情改变。

    2006年8月，我在北京带着另外一个团队继续做K项目（B项目组）。

    这个团队的成员是来自武汉大学、清华大学、北京大学、华中科技大学、西安交通大学、中南财经政法大学等学校的学生，他们接受过南富士的GMC培训。

    这个阶段的目标是做微观调查。

    我在分工的时候，给出了基于我自己从接手项目开始的5个月对项目的理解的5个子项目。

    其中一个子项目是“调查K公司的屋面瓦在中国怎么施工”，我把它叫做IR（install research）项目，K公司的屋面瓦在中国是没有工程实践的，所以这是一个在中国投资无法回避的基础性问题。我自己用一个多月的时间已经搜集了一些资料，也研究了一些图书，但是都是准备工作，我这次希望借助这个训练有素的团队来彻底解决这个问题。

    进行到第三天，IR的项目负责人找到我，说“这个项目的目标无法实现”，我很惊讶，但是我示意他可以继续说完，他告诉我说：“施工问题是一个实践问题，不是一个理论问题，前期的积累已经走到了理论研究的尽头，下面的方法基于理论分析做出一个假设，并且是通过一些实际项目来尝试。”我觉得有道理，击中了我的要害，我也是在无法继续的情况下寄希望于他们的，但是我心里确实不知道他们能不能帮我去掉这个心腹大患，他否定了我的原始构想，我就问他，你认为应该怎么办？他说：“现在温州台风，大量建筑需要重建，我们可以去捐建一两个建筑，从而尝试施工方法”。我非常赞赏，并授权他们去温州联系谈判。

    这个项目组的人不像前一个听话，但是没有听我的话却做出了比前一个项目组好的结果：A组的成果很符合我的要求，但是我拿着这个报告仍然有很多问题无法解决，并且这个报告不能满足老板的要求。B项目组的成果不符合我的原始要求，但是符合项目的真实需求，符合老板的要求，事实上是超越了我的要求。

    所以，任何一个员工，尤其是管理者，一定要有这种能动性，不盲从老板的要求，而是要从老板的告诉来思考，把事情做对了，是第一步，做的事情是对的，才是最重要的，老板更为喜欢的是做对的事情的员工。