"我们老板是个能力很强的创业者，也总说人力资源很重要，但却没有体现在实际行动上。" "我们公司从美国总部就提倡'每个经理都是人力资源经理'，可是在中国区业务部门和人力资源部门之间的衔接总是不顺畅。" "我们人力资源部的同事都在努力提升专业水平，研讨会、学习班参加了不少，听的时候觉得很有道理，回到公司却总有心有余力不足的感觉。"

　　类似这样的困惑，不止是赵经理有，我们也常常能从其他人力资源经理的口中听到。在企业面临人才流失、员工士气波动、缺乏合适的后续管理团队等等问题时，很多企业管理者都指望人力资源部门能有招扭转乾坤；而同时，尽管挂着人力资源部门的招牌，其职能往往还是停留在招聘考勤薪酬、组织培训等人事管理的水平，"战略性合作伙伴"也仅停留在书面或口头的说法。问题出在哪里呢？我们认为责任在于高层。如果企业没有令员工兴奋的使命做最终目标、没有明确的远景为间断性的方向、没有上下一致的核心价值观为行为准则，HR的工作是不可能做到"更快、更多、更强，"也不可能真正"高效，"因为ＨＲ首先是企业想要落实战略计划的工具。

　　HRＭ：企业实施战略计划的工具

　　本质上，HR的管理制度和管理方式，只是一个工具，是为了适应企业战略，达成企业目标的工具。这种硬性的工具要素，需要企业的三个软性要素的配合：愿景、使命和价值观。如果说，一个企业的愿景描述的是企业在某一时期内希望达到的境界（如"２０１０前，步入世界５００强"），企业的使命概括了企业存在的意义和目的（如"创造绿色明天，提高和改善人类的居住环境"），一个企业的价值观就是直接影响该企业所有人行为的基本信念（如"博爱、服务、奉献"）。正确的顺序是，先理顺软性要素，然后再制定相应的HR体系。

　　换句话说，企业管理是一个系统，HR是其中的一个环节。这个环节的问题，HR工作人员的水平不够，只可能涉及了一小部分原因，更可能是整个管理体系的有问题。系统问题不解决，而指望环节部门出奇迹是不现实也不应该的。但在现实生活中，有的领导甚至将HR当成劣质管理体系的替罪羊，将员工把对企业的不满转移到HR部门，认为企业管理上的问题是由于他们的工作不力所致。

　　前几天，我们参观了Google（中国）。Google（中国）和其总部一样，为员工营造一种宽松舒适的工作环境。他们在现代化标致型的办公大楼里，专门留出了YOGA ROOM（瑜伽室），健身房上班时间也开放，咖啡及各种水果和茶点离工作台不超过十米并且随意自取。据说还有一流的厨师和按摩师。这些很容易给外界留下深刻印象，也被许多媒体报道过。

　　然而，这些措施是否就是优秀的HR管理体系的反映？中国企业学习模仿后是否就能成功？答案可能不是。因为这些人性化的HR措施只是海面上的"冰山"，深藏在水面下的企业价值观和愿景、使命才是关键。他们的使命是"整合全球信息，使人人皆可免费访问并从中受益。"他们的价值观包括"创新、卓越、团队精神。"对于在线服务，Google始终将用户放在首位"一切为用户着想"；而对于日常工作，Google将自己的员工放在首位，千方百计地让他们的工作"充满挑战和乐趣".正是基于这些高度鼓励创新和力图为大众服务的价值观和文化，才有了Google相应的HR体系和管理制度。

　　如果不把使命、愿景和价值观这些软性要素搞好，只盯着HR管理措施这个工具则常常会犯南辕北辙的错误。斯坦福大学的管理学教授Pfeffer曾批评这种只关注工具和管理举措的做法导致"盲目的模仿".1994年，美国联合航空公司在加州市场和西南航空的竞争失败后，开始效仿西南航空的做法：服务推出子品牌"Shuttle by United"，空乘人员不用穿统一制服，只飞波音737客机，飞机上不提供食物，减少飞机在地时间，增加航班频率…这些做法确实为西南航空的长期成功立下了汗马功劳。但是，联合航空施行后却没有达成预期的成功。几年后，西南航空在加州的市场份额更高了，而联合航空在９１１事件后不得不宣布破产。美国汽车企业也曾经掀起以丰田为标竿的浪潮：全面质量管理、即时库存管理系统、过程控制…几十年过去了，在生产能力的多项指标上，美国企业依然落在丰田的后面。

　　Pfeffer认为这种"工具导向"的问题出在两个方面。首先，企业往往拷贝的是别人的最明显、最表面、也是最不重要的做法。西南航空的成功在于其文化、管理理念、对员工的重视（9.11后航空业萧条，但西南航空没有裁一个员工），而不是员工穿不穿制服、飞什么飞机。丰田的成功也不在于某种技术，而在于其管理哲学，包括注重质量和持续改善的思考方式，以及和员工的良好关系。Pfeffer觉得他的一个EMBA学生的话颇有道理，"我们的标竿选错了。我们不要模仿别人的做法，而要模仿他们思考问题的方式".所以，HR是一个工具，在这里出问题，根源要回到领导者和组织的价值观上去找。

　　高层领导："正人先正己"

　　在任何性质的企业中，只有高层领导才能将企业的文化建设和人力资源管理工作有机地结合起来，相互配合，相互促进。人力资源工作实质上是为上层领导提出的战略思想提供执行保障，但是，要想让员工做出实质性的努力，光靠人力资源部门的职责权力是难以奏效的。我们常常听到"人的工作难做"这样的抱怨，这是许多人力资源经理的真心话。其实，一个企业能否做好人力资源工作，其决定因素不在人力资源部门，而在于这家企业的上层领导，在于上层领导倡导的企业文化的性质。人力资源管理成功的企业，往往有着优秀的领导者，这样的领导者有明确而崇高的价值理念，并积极地向其他人宣传和灌输自己的理想，他们创造或倡导的文化令员工兴奋，鼓励他们将企业的目标与个人的目标融为一体，使员工工作有方向，愿意追随企业领袖实现企业的愿景目标，实现自己的人生价值。

　　由沃顿商学院的R.J. House教授最近几年提出的基于价值观的领导理论（Value-based Leadership）就明确阐述了企业高层领导、企业文化及企业人力资源制度这三者之间的关系。这一理论认为，要想真正领导和激励下属，领导者必须清楚自身的价值观，这些价值观必须是广大员工尊重并愿意接受的（仅对领导本人或股东的利益有益的价值观做不到这一点）；然后通过不断地向下属宣传并输导自己认为最有助于企业长足发展的价值观，改变他们的思维模式，改变他们对工作和管理层的看法。并通过人力资源部门招聘履行使命所需要的最佳人选、培养积极向上并能强化企业核心价值观的态度及实现企业愿景所需的技能和技巧、用核心价值观优化奖赏惩罚制度，以促使员工最大限度地发挥其主观能动性，最终形成同舟共济的命运共同体，企业、员工、企业家共同成长。

　　我们对基于价值观的领导进行了连续数年的研究，取得的成果也让我们对这个理论很有信心。比如，在刚刚完成的一项大规模的针对中国CEO和中层经理的实证研究中，我们发现，CEO的价值观比其领导行为对下属有更大的影响。当CEO的价值观是"以他人为导向"时，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调完成任务、独裁决策，也比较容易获得下属的理解和认可。而当CEO的价值观是"以自我为导向"时，也会体现在日常决策、管理实践中，此时，即使他经过精心思考展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，甚至起到反作用。

　　领导者的明确而崇高的价值观是基础和出发点。"明确"才能有意识的向组织注入并影响组织；崇高的价值观才能赢得下属的认可和信任，长期激励下属。我们发现，有驱动能力的价值观，有"超越个人小我"、"关注长远"的特点。而拥有这样价值观的领导者，安全感来自内心而不是外在，让下属对他们产生很强的信心，愿意追随。

　　我们的研究也表明高层领导的行为与其倡导的价值观必须一致才能形成较强的企业文化，而人力资源制度必须符合企业的核心价值观。很难想象一个企业以个人业绩为导向的绩效考核及工资制度能够培养出团队精神。因此，领导的价值观及行为的一致，企业文化及企业人力资源管理制度的一致是企业ＨＲＭ能够"有力、有效"的最根本的条件。有咨询顾问说，在一些民营企业里辨认老总很容易，大家都穿制服，按点上班，有一个人不穿制服，溜溜达达的来了，他就是老总。这样的企业家怎样能带出一个正规军？华旗资讯的创始人冯军，七年来，坚持早上8：30上班，从来没有迟到过一次，即使头天晚上有会议或活动忙到凌晨。仅这一点，就让人们觉得"爱国者"品牌的成功不是来自偶然。

　　从理念到实践

　　在高层领导厘清自己的价值观，并将之注入组织后，再来决定和修正相应的HR管理举措就比较顺利了。企业的人力资源管理工作紧紧围绕企业核心价值观而展开的例子比比皆是：

　　（1）招聘和雇佣

　　物以类聚，人以群分，在物资需求逐步满足的社会里，崇高的事业和共同的价值追求将是维系和凝聚人才的唯一纽带。企业的招聘与雇佣计划，对于巩固和维持共同的价值标准十分重要。企业必须吸收那些至少已经具有组织的某些重要价值标准的雇员，吸收那些其需要很可能通过在组织中的工作得以满足的雇员。戴尔公司的创始人迈克尔o戴尔认为："无论聘用的是新近人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。"摩托罗拉公司让应聘人员观看录像，在录像中对公司的价值标准做了解释。它包括了几乎所有的事情，从主要原则――不妥协的一体化和对他人持续的尊重――到日常的期望，诸如，提供免费药品的工作场所，让他们首先对公司崇尚的价值有一个充分的了解，招聘过程中充分与之交流，让他/她讲出自己对公司价值的看法，招聘者在交流过程中发现适当的人，那意味着"知道他们如何运用头脑，他们考虑些什么，什么使他们兴奋，他们如何处理问题。重要的问题是个人价值观与群体的共享价值标准相吻合。"

　　（2）培训与开发

　　在未来激烈竞争中获胜的公司，其人力资源政策应当是能够吸引知识型人才、留住他们并使他们人尽其才的优良机制。企业必须"致力于员工个人长期的成长与发展，使公司与员工一起成长"（联想核心价值理念）。领导者不是向员工保证一定会在本公司终身受聘，而是提供更多的个人机会，培训与开发他们个人在市场上竞争的能力。培训与开发的另一主要目的就是巩固和加强共享价值观。例如松下公司对白领雇员的培训，首先就要花6个月时间用于学习公司文化和企业精神，以帮助他们建立共同的目标和价值标准。他们研究公司信条，并学习如何把它转化成日常行为，甚至转化为经营决策。联合利华公司在培训上的花费同在研究和开发等上花费一样多，不仅因为它具有使技术和知识升级的直接效果，而且因为培训在反复灌输价值标准和共同目标方面发挥了核心作用。

　　（3）选拔与提升

　　企业中谁会获得提升的问题，是决定人们是否认同共享价值标准的一个主要因素。人力资源政策中，员工的提升应当反映出他对公司价值的认同和工作能力双重标准。我们可以看看韦尔奇对待中层经理人员的四种办法（见表1）：

　　第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升。第二种人，认同公司的核心价值观，但是能力不足，可以培养，换个岗位试试。第三种人，不认同公司的核心价值观，有没有成绩，很简单，这种人要离开企业。第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，要请他走人。

　　因此，韦尔奇的用人政策实际上是在用那些认同公司核心价值观并有很强能力的人，不仅如此，韦而奇还亲自对GE的高级主管根据公司共有价值观要求进行评级――并且以此作为加薪及发放红利的参考。比如，韦尔奇声称要将通用办成管理学校，要求所有的中层以上的每位管理人员都必须培养三位随时能代替自己的对象，并将此纳入重要考核指标。这些年没有达到公司要求的主管，大部分都不是因为财务绩效不好，而是没有培养出随时能替代自己的候选人。

　　这里还有必要指出一点，如果高层领导不是一个价值观型的领导者，HR经理是否就没有办法，只能被动接受，实施相应的管理措施了呢？斯蒂芬柯维在《高效能人士的第八个习惯》一书中指出，领导是一种选择，而不是职位。领导就是那些能看清别人的价值观和潜力并能清楚地帮他们看到并实现他们的潜力的人。按此说法，HR经理作为人力资源这个管理职能的负责人，就更应该也能够成为变革的倡导人，帮助自己周边的人，包括上司，认识并创造有效人力资源管理的条件，做出很多决策和行动来改善组织文化和管理体系。无论如何，这种努力本身就是一种价值观的体现。

　　结束语

　　"汝果欲学诗，功夫在诗外。"目前，人力资源工作越来越需要企业高层领导的直接参与和定位，这其中，领导者个人的价值理念所起的作用非常巨大，因为企业领导者个人的决策与选择决定企业行动的方向，他的价值追求也自然而然地影响着企业价值观和企业文化，从而影响企业中每一位员工的行动。所以，在企业中，要做好其他人的工作，企业高层领导者应当首先从自身价值观的选择入手，澄清了自身的价值理念，并结合企业经营和管理实践积极推行，使之成为所有企业员工共享并为之献身的人生信念，才能把握纳才、留才、育才、用才的核心之道。