人力资源如何冲出死胡同
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人才的竞争是企业竞争的核心，人力资源开发成为企业发展的关键，这已经是不争的事实。变传统的人事管理为人力资源管理，已经成为不可逆转的潮流，人力资源部自然成为这一转变的焦点。
然而，我们很遗憾地看到，部分企业人力资源部仅仅是人事部的翻版，根本没有进入人力资源管理变革的阶段。也有一些企业正执着地实施这样的转变，更令人担忧的是，他们不知不觉进入了“死胡同”，人力资源管理变革面临着失败的威胁。
问 题
工作对象——管人还是管事
多数企业的人力资源部是从人事部发展过来的。而人力资源开发的核心是改变人的工作状态，要实现这一转变必须改变工作对象，实现由“事”到“人”的转变。管“人”？你可能会说：让我管吗？那他的上级干什么？我能管到哪一级？问题就出在这里。
要建立正确的思路，首先必须改变一个基本观念，这里所说的管与被管的关系并不等于从属关系。连长指挥排长，排长必须听从连长指挥，连长管排长，这是从属关系；司机应该听警察的指挥，警察管司机，这样的管就不属于从属关系，因为管的只是让你先行还是后行，靠左行还是靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力资源部管人就相当于警察管司机，管的是人特定的行为。
人力资源部的工作对象是人而不是事，管的是经理人管理下属的行为，下属对待上级的行为。人力资源部对管理人的秩序负责，通过制度达成管理的大的格局，通过参与上级管理下级的过程，帮助经理人提升管理的效果，并确认管人的状态是否存在问题。
工作空间——开放还是关闭
人力资源部有一个心愿，就是能像财务部那样，离开大开间办公区，也有不少人力资源部已经这样，他们自己的工作更加封闭。客观上也有这样的需要，比如保密工资的计算、员工档案等等，久而久之，人力资源部会把办公室门外的人当成外人，与人才市场上的人没什么区别。这种情景不算太多，问题也不算严重，没有必要非让他们搬家不可。
值得关注的是另一幅景象：在很多员工的印象中，人力资源部的人是“稀客”，很少在自己的工作区内见到他们。对于一些强势管理的公司，人力资源部被赋予更多责任，在员工的心目中，他们不来更好，不是因为查看工作纪律，就是通知谁去办理离职手续，总归是不祥的征兆。
以上列举的两种情景，其本身没有多大危害，真正有危害的是，产生这样现象的原因。人力资源部从经理到员工，大家下意识的做法是，按照通常的部门来建立和管理人力资源部，就像新成立的研发部、某某销售部一样。包括上级领导在内的其他员工，也不认为应该有所区别。于是，人力资源部自然成为企业内部的又一个“山头”，明里暗里与其他部门争高低，人力资源部经理与其他经理必然形成一种竞争关系，大家相互尊重、互不干涉内政，就像采购部与研发部关系一样，一个部门管另一个部门的内政，这是不可能的。然而，这与人力资源部的管理对象的约定背道而驰——人力资源管理的任务之一就是干涉其他部门的“内政．
这种封闭不仅是人力资源部建设的障碍，也是企业人力资源开发的障碍。正确的人力资源发展道路是，从人力资源部开始淡化部门边界，以企业的范围为边界，每个个体都以企业为团队标识，而不是以部门为疆域。
工作过程——独立还是协作
人力资源部的人员，不管他们出身于科班，还是拥有相关的工作经验，或是被企业送出去培训，有很多人已基本掌握了一些技术。如职位说明书及其职位管理方法，招聘方法，技术和招聘管理方法。这些技术必须要为经理人所掌握，与他的管理策略和经验相融合，并运用到管理实践中，人力资源管理的效能才能得到发挥。
很遗憾，在许多企业这样的技术传播效果很差。最糟糕的是人力资源部的人员没有号召力或培训能力，而只能替经理人写职位说明书。导致这种现象的直接原因就是协作问题，人力资源部的人员不能与经理人协作，也有可能是人力资源部人员不愿意，或不诚恳，或没有能力。但大多数的情况是，经理人对人力资源部的人员和工作不屑一顾。
工作成果——私有还是共有
人力资源部经常被置于一个非常尴尬的境地，一方面老总给人力资源部巨大的“授权”，另一方面，人力资源部组织的经理人活动老总几乎都不参加。
人力资源部似乎是企业中的弱势群体。但有实力的人力资源部的员工绝不这样认为，他们不甘心这样的地位，再加上人力资源管理的远期价值和公司现实需求的诱惑，他们要争这口气，于是产生了动力。
在这种心态背景下，人力资源部的工作是很积极的，他们会竭尽全力工作，在工作过程中不可避免地表现出他们做的是人力资源部自己的事，工作成果也自然是属于人力资源部，他们自己会这样认为，别人可能更加这样认为。
在他们的成果中，你会看到，完整的职位说明书，先进的人力资源管理流程，严密的培训管理制度，精细的绩效考核方案，还有可能在企业内轰轰烈烈展开的考核工作，人力资源部的工作可能会得到表彰。然而这样的局面多数会虎头蛇尾，逐步变得冷清，最后要么走过场，要么被放弃，几乎用不起来。
其根本原因是，人力资源部精心打造的管理工具别人不会用、或者是不好用，更根本的原因是经理们不愿意用。从理论上说，人力资源管理没有标准工具，也没有通用工具，每个企业都必须根据自己的特点来设计，并根据发展来优化。这个过程必须是全体经理人的共同努力，因为必然会有不完善不到位的过程，这一过程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。
出 路
基于以上分析，我们可能会产生一种判断，推行人力资源管理太难了。的确很难，人力资源是世界上最有潜能的资源，也是企业竞争不可不挖的资源，人力资源管理的前景所以是光明的。
每一个员工都是企业的资源，老总更是企业的资源，可以说是最有价值的资源，老总把自己当资源是顺理成章的事，何谈要观念转变？其实不然，有很多老总把自己游离于企业之外，他总是在改变别人，而从未意识到要改变自己。
实施人力资源管理，深度开发人力资源，实质是企业管理方式的根本改革，要改变的核心是企业用人、管人的根本机制，人力资源部的工作对象就是上下之间的协作关系。这种关系在很大程度上存在着传承性，老总与部门经理的关系决定了层层往下的关系。老总自己不改变，其他人几乎不可能变。
改变用人管人的方式，是新旧两种势力的较量，老总站在哪一方，哪一方就有了优势。总经理把自己当资源，积极改变固有的行为，成为人力资源变革的积极力量，这种变革才有可能实现，否则，单凭人力资源部的力量，这样的变革几乎不可能成功。
老总把自己当资源，还有一个原因就是企业文化的因素。企业文化的一个重要方面是人际关系，实施人力资源管理也可以说是企业文化的变革。众所周知，企业文化中受个体影响最大的是创业老总和当任老总。解铃还需系铃人，因此，老总不仅是经理人的示范者，更是全体员工的号召人，在营造变革氛围的过程中举足轻重。
人员配备——人力资源部需要高势能人员
一个经理人在企业中的作用，一方面取决于给他的授权和他担当的责任，这叫“权”；另一方面，还要取决于他在这个企业中的积累和别人对他的认可，这叫“势”。越是在受传统文化影响深的地方，后者的影响就越大。
实施人力资源管理，是企业的重大变革，人力资源部不仅仅要得到授权，更重要的是要具有势能。要使人力资源部具备足够的势能，可以从多方面努力，其核心是人力资源部人员的素质提升。
人力资源部是实施人力资源管理的司令部和参谋部，人力资源部需要精兵强将。从长远利益出发，企业有必要把最优秀的经理人放到人力资源部；从现实出发，人力资源经理决不能是经理队伍中的弱者，否则就等于放弃实施人力资源管理的努力。
势能也可以从工作过程中积累，在人员别无选择的条件下，企业的高层领导可以有意帮助人力资源部提升势能。可以通过控制变革力度，为变革创造更好的条件，让目标达成的情况更好，从而让大家感受到效果，以此提升对人力资源工作的认可度，也提升人力资源部的自信度。此外，企业最高领导明确支持和配合人力资源部工作，对提升人力资源的势能也同样有价值。
合力突围——全体经理人是人力资源变革的主力
人力资源变革的根本是改变传统的用人管人的格局，真正要改变的是经理人自然形成的、非理性的方法，而不是清除某些经理人。这种改变没有外部压力是困难的，但是没有内在动力是完全不可能的。
单凭人力资源部的力量，几乎没有可能构建外部压力，更不可能启动经理人的内在动力。即使有老总的全力支持，外加人力资源部经理个人的能力优势，这样的格局也不可能得到根本改变。惟一的出路是，把人力资源管理变革当成企业的组织行为，而不是人力资源部的部门行为，人力资源部在这一过程中，担当组织者的角色，而变革的主力是全体经理人。
要使全体经理人成为变革的主力，首要任务是让他们学会一项转移方法，将自己现行的管理内涵匹配到人力资源管理方法中。比如，经理人对下属的工作安排源于长期工作经验的积累，是基本有效的，这种安排往往是通过零散的、非理性的方式达成，在人力资源管理方法体系中与之对应的是职位说明书和述职方法。只有把这种方法与经理人的管理现实结合起来，才能保持原有的管理效能不下降，进而达到提升的目的，而这样结合的操作者只能是当任的经理人，其他任何人不可能替代。
当经理人基本掌握了新的方法后，原有管理操作的优劣就很容易被他注意，后续的优化几乎不存在动力问题。一旦清楚地看到自己以往的做法之后，他会主动进行调整，这时，管理方法的指导和帮助成为他最渴望的需求，先进的管理方法就会由“滞销品”变成“畅销品”，人力资源部的工作不再是多余的，人力资源的人就会变成受欢迎、受尊重的人。
然而，我们很遗憾地看到，部分企业人力资源部仅仅是人事部的翻版，根本没有进入人力资源管理变革的阶段。也有一些企业正执着地实施这样的转变，更令人担忧的是，他们不知不觉进入了“死胡同”，人力资源管理变革面临着失败的威胁。
问 题
工作对象——管人还是管事
多数企业的人力资源部是从人事部发展过来的。而人力资源开发的核心是改变人的工作状态，要实现这一转变必须改变工作对象，实现由“事”到“人”的转变。管“人”？你可能会说：让我管吗？那他的上级干什么？我能管到哪一级？问题就出在这里。
要建立正确的思路，首先必须改变一个基本观念，这里所说的管与被管的关系并不等于从属关系。连长指挥排长，排长必须听从连长指挥，连长管排长，这是从属关系；司机应该听警察的指挥，警察管司机，这样的管就不属于从属关系，因为管的只是让你先行还是后行，靠左行还是靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力资源部管人就相当于警察管司机，管的是人特定的行为。
人力资源部的工作对象是人而不是事，管的是经理人管理下属的行为，下属对待上级的行为。人力资源部对管理人的秩序负责，通过制度达成管理的大的格局，通过参与上级管理下级的过程，帮助经理人提升管理的效果，并确认管人的状态是否存在问题。
工作空间——开放还是关闭
人力资源部有一个心愿，就是能像财务部那样，离开大开间办公区，也有不少人力资源部已经这样，他们自己的工作更加封闭。客观上也有这样的需要，比如保密工资的计算、员工档案等等，久而久之，人力资源部会把办公室门外的人当成外人，与人才市场上的人没什么区别。这种情景不算太多，问题也不算严重，没有必要非让他们搬家不可。
值得关注的是另一幅景象：在很多员工的印象中，人力资源部的人是“稀客”，很少在自己的工作区内见到他们。对于一些强势管理的公司，人力资源部被赋予更多责任，在员工的心目中，他们不来更好，不是因为查看工作纪律，就是通知谁去办理离职手续，总归是不祥的征兆。
以上列举的两种情景，其本身没有多大危害，真正有危害的是，产生这样现象的原因。人力资源部从经理到员工，大家下意识的做法是，按照通常的部门来建立和管理人力资源部，就像新成立的研发部、某某销售部一样。包括上级领导在内的其他员工，也不认为应该有所区别。于是，人力资源部自然成为企业内部的又一个“山头”，明里暗里与其他部门争高低，人力资源部经理与其他经理必然形成一种竞争关系，大家相互尊重、互不干涉内政，就像采购部与研发部关系一样，一个部门管另一个部门的内政，这是不可能的。然而，这与人力资源部的管理对象的约定背道而驰——人力资源管理的任务之一就是干涉其他部门的“内政．
这种封闭不仅是人力资源部建设的障碍，也是企业人力资源开发的障碍。正确的人力资源发展道路是，从人力资源部开始淡化部门边界，以企业的范围为边界，每个个体都以企业为团队标识，而不是以部门为疆域。
工作过程——独立还是协作
人力资源部的人员，不管他们出身于科班，还是拥有相关的工作经验，或是被企业送出去培训，有很多人已基本掌握了一些技术。如职位说明书及其职位管理方法，招聘方法，技术和招聘管理方法。这些技术必须要为经理人所掌握，与他的管理策略和经验相融合，并运用到管理实践中，人力资源管理的效能才能得到发挥。
很遗憾，在许多企业这样的技术传播效果很差。最糟糕的是人力资源部的人员没有号召力或培训能力，而只能替经理人写职位说明书。导致这种现象的直接原因就是协作问题，人力资源部的人员不能与经理人协作，也有可能是人力资源部人员不愿意，或不诚恳，或没有能力。但大多数的情况是，经理人对人力资源部的人员和工作不屑一顾。
工作成果——私有还是共有
人力资源部经常被置于一个非常尴尬的境地，一方面老总给人力资源部巨大的“授权”，另一方面，人力资源部组织的经理人活动老总几乎都不参加。
人力资源部似乎是企业中的弱势群体。但有实力的人力资源部的员工绝不这样认为，他们不甘心这样的地位，再加上人力资源管理的远期价值和公司现实需求的诱惑，他们要争这口气，于是产生了动力。
在这种心态背景下，人力资源部的工作是很积极的，他们会竭尽全力工作，在工作过程中不可避免地表现出他们做的是人力资源部自己的事，工作成果也自然是属于人力资源部，他们自己会这样认为，别人可能更加这样认为。
在他们的成果中，你会看到，完整的职位说明书，先进的人力资源管理流程，严密的培训管理制度，精细的绩效考核方案，还有可能在企业内轰轰烈烈展开的考核工作，人力资源部的工作可能会得到表彰。然而这样的局面多数会虎头蛇尾，逐步变得冷清，最后要么走过场，要么被放弃，几乎用不起来。
其根本原因是，人力资源部精心打造的管理工具别人不会用、或者是不好用，更根本的原因是经理们不愿意用。从理论上说，人力资源管理没有标准工具，也没有通用工具，每个企业都必须根据自己的特点来设计，并根据发展来优化。这个过程必须是全体经理人的共同努力，因为必然会有不完善不到位的过程，这一过程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。
出 路
基于以上分析，我们可能会产生一种判断，推行人力资源管理太难了。的确很难，人力资源是世界上最有潜能的资源，也是企业竞争不可不挖的资源，人力资源管理的前景所以是光明的。
每一个员工都是企业的资源，老总更是企业的资源，可以说是最有价值的资源，老总把自己当资源是顺理成章的事，何谈要观念转变？其实不然，有很多老总把自己游离于企业之外，他总是在改变别人，而从未意识到要改变自己。
实施人力资源管理，深度开发人力资源，实质是企业管理方式的根本改革，要改变的核心是企业用人、管人的根本机制，人力资源部的工作对象就是上下之间的协作关系。这种关系在很大程度上存在着传承性，老总与部门经理的关系决定了层层往下的关系。老总自己不改变，其他人几乎不可能变。
改变用人管人的方式，是新旧两种势力的较量，老总站在哪一方，哪一方就有了优势。总经理把自己当资源，积极改变固有的行为，成为人力资源变革的积极力量，这种变革才有可能实现，否则，单凭人力资源部的力量，这样的变革几乎不可能成功。
老总把自己当资源，还有一个原因就是企业文化的因素。企业文化的一个重要方面是人际关系，实施人力资源管理也可以说是企业文化的变革。众所周知，企业文化中受个体影响最大的是创业老总和当任老总。解铃还需系铃人，因此，老总不仅是经理人的示范者，更是全体员工的号召人，在营造变革氛围的过程中举足轻重。
人员配备——人力资源部需要高势能人员
一个经理人在企业中的作用，一方面取决于给他的授权和他担当的责任，这叫“权”；另一方面，还要取决于他在这个企业中的积累和别人对他的认可，这叫“势”。越是在受传统文化影响深的地方，后者的影响就越大。
实施人力资源管理，是企业的重大变革，人力资源部不仅仅要得到授权，更重要的是要具有势能。要使人力资源部具备足够的势能，可以从多方面努力，其核心是人力资源部人员的素质提升。
人力资源部是实施人力资源管理的司令部和参谋部，人力资源部需要精兵强将。从长远利益出发，企业有必要把最优秀的经理人放到人力资源部；从现实出发，人力资源经理决不能是经理队伍中的弱者，否则就等于放弃实施人力资源管理的努力。
势能也可以从工作过程中积累，在人员别无选择的条件下，企业的高层领导可以有意帮助人力资源部提升势能。可以通过控制变革力度，为变革创造更好的条件，让目标达成的情况更好，从而让大家感受到效果，以此提升对人力资源工作的认可度，也提升人力资源部的自信度。此外，企业最高领导明确支持和配合人力资源部工作，对提升人力资源的势能也同样有价值。
合力突围——全体经理人是人力资源变革的主力
人力资源变革的根本是改变传统的用人管人的格局，真正要改变的是经理人自然形成的、非理性的方法，而不是清除某些经理人。这种改变没有外部压力是困难的，但是没有内在动力是完全不可能的。
单凭人力资源部的力量，几乎没有可能构建外部压力，更不可能启动经理人的内在动力。即使有老总的全力支持，外加人力资源部经理个人的能力优势，这样的格局也不可能得到根本改变。惟一的出路是，把人力资源管理变革当成企业的组织行为，而不是人力资源部的部门行为，人力资源部在这一过程中，担当组织者的角色，而变革的主力是全体经理人。
要使全体经理人成为变革的主力，首要任务是让他们学会一项转移方法，将自己现行的管理内涵匹配到人力资源管理方法中。比如，经理人对下属的工作安排源于长期工作经验的积累，是基本有效的，这种安排往往是通过零散的、非理性的方式达成，在人力资源管理方法体系中与之对应的是职位说明书和述职方法。只有把这种方法与经理人的管理现实结合起来，才能保持原有的管理效能不下降，进而达到提升的目的，而这样结合的操作者只能是当任的经理人，其他任何人不可能替代。
当经理人基本掌握了新的方法后，原有管理操作的优劣就很容易被他注意，后续的优化几乎不存在动力问题。一旦清楚地看到自己以往的做法之后，他会主动进行调整，这时，管理方法的指导和帮助成为他最渴望的需求，先进的管理方法就会由“滞销品”变成“畅销品”，人力资源部的工作不再是多余的，人力资源的人就会变成受欢迎、受尊重的人。