A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。该公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，产品规格型号多达上万种，属于小批量多订单型的业务模式。然而，最近让该公司CEO颇为头疼的是其一直以来最为重视的销售骨干们。

    CEO的困惑

    虽然CEO给销售骨干们的报酬一直高于市场薪酬，然而他们显然并不再CEO的情了，这让CEO深感焦虑。

    1.销售经理“吃老本”：行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，很多与客户之间形成了多年的关系户。而当前销售经理的主要收入来源之一，是按实际销售额乘提成率的报酬，这个提成率多年未变。

    2.“蛋糕切得大小不一”：为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异。

    3.片面追求销售额，牺牲了利润：现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润。

    4.面临出现梯队断层的危机：经理们担心，招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，导致在人才梯队方面出现断层危机。

    如何摆脱？

    解决问题还得从根源入手。长期不变的薪酬体制正是导致销售骨干失去动力的根源。如何设计以薪酬为核心的销售人员激励解决方案？

    1.确定标准工资。

    以前的薪酬总体构成虽然分为标准工资和提成两大部分，但是其中的标准工资一直是稳固不变，而此次这位CEO决心动一动销售骨干的奶酪——把标准工资分为基本工资和绩效工资两个部分。

    在薪酬体制变化前，这位CEO先让人力资源部重新拟定针对销售骨干的职业发展通道，理顺现有的层级关系，将行业经理／区域经理、销售工程师划分为5个级别，资深、高级、中级、初级、见习，并规范了各级别经理／业务员的任职资格标准，根据不同标准设定了不同的标准工资水准。

    对于经理和销售工程师，基本工资和绩效工资的的比例分别设定为70%：30%和80%：20%。例如，假设高级经理的标准工资为8000元，那么其基本工资和绩效工资分别为5600元和2400元。而同时，每月对销售人员进行绩效考核，根据考核等级对绩效工资进行上下浮动，作为实际获得的绩效工资。

    例如，两个高级经理，绩效考核分别得到了A级和E级，那么其实际得到的绩效工资分别为3600元和1440元，其总工资分别为9200元和7040元。

    2.确定提成办法

    由原有的固定提成比率变成了基本提成和团队激励两个方面。

    基本提成也即目标提成额＝工资标准×λ，对于业务经理，把λ设定为100%，对于销售工程师，则把λ设定为60%，λ数字设置不同决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。

    此外，当团队整体完成目标绩效后，再根据团队超额完成情况进行不同比例的奖励，比如奖励带薪欧洲游，由公司负责所有费用等，最大效用地发挥团队整体作战的能力。

    虽然看似只是薪酬体系的变化，却实实在在地推动了业绩的大幅增长，这位CEO也终于露出了久违的笑容。