在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。2006年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（PerformanceManagement）。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和战略目标。随着知识经济时代的到来，集团公司对人力资源科学化与人本化相结合的管理模式的重视，绩效管理已经成为企业领导所关注的焦点之一。
一、集团公司绩效管理理念的误区
目前我国集团公司绩效管理的误区不少，但导致这些误区的深层原因却屈指可数。其中最根本的原因是管理者理念的错误。大量的咨询案例表明，以下几个方面的理念在整个绩效管理过程中起着基础性的作用。
系统理解绩效管理，绩效管理不等同于绩效评价。集团的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧。
调动员工的积极性，不要控制员工。绩效管理应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的管理体系。只有让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程，绩效管理才能发挥巨大的作用。
重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具。重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。目前各种可供选择的绩效管理工具繁多，各有优缺点，关键并不在于哪个工具最好，而在于使用者能够灵活选择并有效地运用。
注重沟通和共识。在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。
抱定持续改善的信念。任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。在实施过程中不可避免地会遇到困难，除非万不得已，不要全盘否定已经建立起来的体系。同时要注重有效性，不要复杂化。管理工具越复杂，绩效管理就越会变得机械化。这将大量占用组织的时间，并加大管理者和员工的负担。
二、集团公司绩效管理的方法
一个完整的绩效管理一般包含四个相互关联的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。
目标分解体系：参照KPI、平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。
目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。
结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系，建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。
结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其它成长计划。
三、集团公司绩效管理的工具
目前世界范围内被知名集团公司广泛应用的绩效管理的工具主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）和20世纪90年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡（BalanceScorecard，BSC）。另外，经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）和智力资本评价（IntellectualCapitalEvaluation，ICE）也逐渐被企业所熟悉和应用。
1.关键业绩指标法（KPI）
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
一般来说，主要的过程包括：#8226；明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI.
#8226；各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
#8226；各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
#8226；指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
#8226；最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI.只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
2.平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。
平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点：①平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；④平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；⑤平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；⑦平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。
平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：
（1）在长期与短期目标之间；
（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；
（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；
（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。
平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标常常前后矛盾，缺乏明确的分界线。
3.经济增加值（EVA）
目前许多英、美公司都在使用EVA系统来评价企业业绩。EVA系统是美国纽约斯特思#8226；斯图尔特咨询公司（SternStewrtCO.）所提出的一种绩效评价与激励系统。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。EVA（EconomicValueAdded）即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量，与传统的绩效评价体系相比，具有鲜明的特点和明显的优越性。
首先，EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求做出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。其次，EVA将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。第三，EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。
但是EVA也有其缺陷。它以财务管理理论为基础，依赖财务模型的计算，因此在对企业价值创造的揭示指标上体现为单一的综合业绩指标。EVA关注现金流量，以财务引导战略决策的制定；而以财务模型计算的结果为决策制定的依据会使财务指标计算的事后性和滞后性带来决策制定的滞后性。“企业发展的动因是财务资本”这一观念反映出EVA结果驱动过程的作用机制，由于结果对过程起到的只是指导和驱动作用，因而缺乏真正能对内部经营过程进行有效计量和评价的手段。
4.智力资本评价（ICE）
智力资本是企业在价值创造过程中借以获取超额收益、取得持续竞争优势的人力资本、市场资本、组织资本、知识产权资本等各种知识资源的有机综合体。智力资本评价以核心竞争能力理论为基础，认为智力资本是解释企业市场价值与账面价值之间巨大差额的原因，是企业未来竞争与发展能力的来源。由这个思路出发，智力资本评价体系非常重视智力资本（无形资产）之间的配置，着眼于从企业内部核心能力的提高来获得长远的发展。
智力资本评价的难点在于运用何种方式对智力资本进行量化进而有效评价。VAIC（ValueAddedIntellectualCoefficient）是对智力资本进行评价的一种方法。其思路是，由于企业业绩取决于企业运用财务资本和智力资本的能力。因此，对业绩的评价由对实物资本增值效率的评价及智力潜力增值效率的评价两部分组成，二者分别用财务资本增值系数和智力潜力增值系数来表示。这种方法指标设置简单，在一定程度上能反映企业智力资本的情况。但是指标设计得简单往往会影响对一些方面的评价。IC指数法是智力资本评价的新进展。它采用相关关系比较的方法，通过智力资本指数和财务资本指数与市场资本指数之间以及各种智力资本指数之间的比较，来揭示智力资本的增减情况。但它只能根据智力资本指数与财务指数和市场指数之间的正相关关系来了解智力资本增值的大体趋势，而无法知道智力资本指数与其它指数之间的确切关系。