人力资源在现代企业中的地位是越来越重要，已成为现代企业乃至社会的战略资源。人力资源是一种能动资源，同时也是唯一起创新作用的因素，企业要想在竞争中赢得先机，我们必须提高企业人力资源的管理水平，必须提高企业人力资源部门的价值。
（一）管理理念的更新
传统的人事管理思想认为人力资源管理即是对人事关系的管理，它是以从事社会劳动的人和相关事为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的的某种状态，以实现一定目标的一种管理思想。其局限性主要表现为：对事不对人，着眼与当前，难以适应企业的长远战略，难以调动企业人力资源的积极性和创造性等。
现代企业人力资源管理的基本思想就是：以人为本。以人为本管理理念内核是：强调人在企业和组织中的主导地位和主导作用，进而强调围绕人的积极性和创造性进行管理。以人为本的管理实际上以人的能力为本的人力资源管理新思想，它引入人力资本的概念，将人的能力当作一种资本，直接参与企业经营成果的分享和利益的分红，它通过最有效的方法，最大限度的发挥的人的能力，从而实现人力资源价值的最大化，把人的能力这种最重要的资源作为组织发展的推动力量，实现组织发展的目标。
以人为本的管理思想相对与传统的人事管理思想其优点主要表现为：可以帮助企业发展具体的技能，促进适合与企业管理风格的个人的发展，可以极大的吸引专业技术人员，降低人员的流失率，让企业在激烈的竞争中表现更好。
（二）管理模式的转变
大家都知道麦格雷戈的X理论和Y理论，下面笔者将从X、Y理论角度对人力资源管理模式的变化趋势进行分析。
根据对人的假设与对管理的认识的不同组合,管理者在实践中所采用的管理模式可以分为4 种。A是管理者对人持有Y 理论的假设,且相信管理就是支持时的模式;B是管理者对人持有Y 理论的假设,但相信管理就是控制时的模式;C是管理者对人持有X 理论的假设,且相信管理就是控制时的模式;D是管理者对人持有X理论的假设,但相信管理就是支持时的模式，从中不难看出:C模式就是科学管理理论指导下的传统管理模式,而A模式则是充分利用人的潜力来解决企业问题的现代人力资源管理模式。其中,由于B模式和D模式在对人的假设和对管理的认识之间存在冲突,模式自身具有不稳定性,其最终必将走向C模式。
管理模式的变化，其实质上就是要从传统的刚性管理模式变换为柔性管理模式。所谓刚性管理，就是过分强调“以规章制度为本”，其结果是不能充分发挥人的能动性和创造性。它曾大大提高了企业的生产效率，可是到了如今的市场经济和知识经济时代，它已经不适应生产力的进一步发展和企业的扩大再生产了。所谓柔性管理，即是适应变化的能力和特征，包括根据周围环境、机会的变化灵活反映、迅速行动、避开威胁、改变策略。柔性含有全能的意思，指具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。人力资源管理的柔性也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征[3]。
柔性管理是以提高员工素质为核心的现代人力资源管理模式。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理。是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，实行的分权化管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。
（三）管理体制的创新
企业竞争的实质就是人才的竞争，一定程度上讲就是人力资源管理水平的竞争，我们要建立一个高水平、高绩效人力资源管理部门，没有一个良好的运行机制是不行的，知识经济下的人力资源管理体制必须以人为本，以企业人力资源价值的最大发挥为宗旨。其管理机制转变可以从以下几个方面着手：
第一、建立战略活化机制。当企业战略目标确定后，人力资源部就要想方设法的使战略目标变成可执行的目标，通过有效的机制、流程与管理方法转化为公司日常运作层面的东西，比如说绩效管理的方式，人员能力提升方式，人员搭配运用策略，人员激励方式等。
第二、建立灵动反应机制。人力资源部要跟上业务运作的步伐，使员工与业务经理在市场竞争中放开手脚，展开速度，跑赢与竞争对手的游戏，所以持续的提升运作效率，是人力资源部门提升价值最有效、最直接的方法。人力资源部有必要建立一个业务优先与及时反应机制和流程。比如明确人力资源专员在接到业务部门请求时多长时间内能了解清楚情况将文件送到人力资源经理手里，人力资源经理又在多长时间内审核完毕并将意见上呈给总经理等。
第三、建立专业协作机制。基于人力资源部门的专业性，最为有力的举措就是人力资源部门协助高层经理或直线经理直接去推动业务。特别是对企业集团而言，集团总部人力资源人员与下属公司人力资源人员协同作战，往往可以大大促进工作的进度，在较短时间内取得丰硕成果。管理大师杰克.韦尔奇把这种直接深入到一线的工作方法称之为“深潜”，并且乐此不疲。企业集团人力资源部可以培养和整合专家队伍，实行总部专家派出制，直接推动或指导下属公司人力资源管理体系的构建。
第四、建立智慧共享机制。人力资源部还有一个非常重要的任务是怎样让千百人的智慧在组织中得到自由的流动与碰撞，让员工的创意得到充分的发挥和落实，人力资源部应该找出更多的方式来引发和激励员工的创新。比如让新员工在转正时提交对本部门或岗位工作的改进方案等。
第五、建立员工士气检测机制。人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。人力资源部门必须负责培训和指导直线经理，让他们明白保持员工高昂士气多么重要，让他们懂得怎样知人善任，怎样激励员工。人力资源部必须知道公司目前员工总体工作状态与工作满意度，并知道它的分布，预测其走向，从而对直线经理进行提醒与提供改进工作的方案。
（四）促进组织结构的变革
企业组织的变革，是由于企业内外部环境的变化。企业的内部环境是指组织员工工作态度的改变，以及工作期望个体价值观念的改变等，从而影响到组织目标、结构权力系统的改变；企业的外部环境，是对当前的科技、社会行为及制度结构三种层次而言的，由于科学技术的变化，社会行为价值观念的改变以及社会许多制度与新组织或非盈利型组织的大量扩张成长，从而影响组织的变革。
企业及社会对人力资源管理价值的认同与肯定，将直接促进企业组织结构的变革，这对提高人力资源部门的价值将又是一个机遇。西方管理者和研究人员在探寻企业变革失败的原因之后, 大都发现人的因素在其中起非常重要的作用。珍妮丹尼尔德克提到成功的变革需要具备三个因素, 即战略、执行和面对变革困难时人的态度。大多数组织变革当中, 所有阶段都存在的一个最基本的问题, 就是如何改变人们的行为。这种观念向人们传达的一个基本理念就是通过向人们直观地展示问题的所在, 从而改变人们的思维, 进而改变他们的行为, 通过这种方式, 组织中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除, 而激励人们采取有效行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之会提供了一种能量, 这种能量会促使人们推进整个变革流程——无论摆在眼前的困难是多么巨大。其实, 组织变革的战略难点就在于如何使人们在变革过程中对组织产生认同, 并全力以赴地投入。说到底, 组织的变化源于组织中的个体行为的变化, 组织行为的改变首先是信念的作用结果。因而, 人力资源管理部门在组织变革中的作用远远不只是调整几个工作岗位、进行几次员工培训、或根据组织的战略目标来规划人力资源的工作, 而是要更主动地参与组织战略的远景规划, 并将它有效地传达给组织中的员工, 通过与员工的深度沟通, 改变他们的观念, 从而使之主动地投入变革。人力资源部门的价值在于它处于人力资源系统和战略执行系统的相交处，因而它应该能够在组织变革中激活人力资源体系, 使之与组织变革的要求相一致, 最大程度地减少因人员因素而产生的变革阻力[4]。
从组织变革的趋势来看，扁平化的组织将取代的传统的金字塔型组织，成为组织结构的主要形式，这主要是因为分权管理已经成为一种普遍的趋势，企业要快速适应市场的变化要求必须减少中间环节，企业对信息量需求的加大也要求有快速准确接受信息的适应型组织的建立，而恰恰扁平化组织正好的适应了这些要求，扁平化组织的建立需要有承上启下的适应性部门为其服务，人力资源部门的作用正好填补了这个位置。由此看来，提高人力资源部门价值的组织结构的变革是大势所趋，是社会经济发展的必然要求。
现今，全球经济和技术的高速发展使得企业不断面临着来自内外部环境的压力和挑战，变革成为组织必不可少的一个特征，人力资源部门的作用使人力资源部门的价值在新的知识经济时代必将得到肯定，提高企业人力资源部门的价值将是一个企业未来发展战略的最明智选择。