随着对企业管理认识的深入，企业对于企业文化的理解也更加深入，而这种理解的深入，带来的是对企业文化的认同。企业文化，俨然已经成为继基业长青、执行、学习型组织等管理阵风之后的又一次风潮。2005年，国资委发布《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的文件，为企业文化建设在国有企业的兴起提供了充足的燃料和动力，自此开始，以国有企业为代表，掀起了企业文化建设的高潮。

　　虽然企业文化管理已经得到了人们的认同，但是，这一次国内以国有企业为主体掀起的企业文化管理阵风，在其变化的过程中，与前几次管理风潮相比，带有明显的特色。这些特色，很大程度上将限制企业文化在管理经营中作用的发挥。

　　特色一，企业没有认识到企业文化是必要的，把企业文化建设当作是上级布置的一项工作

　　由于国资委已经明确发文，并且，还要进行检查，甚至经常性的有交流评比，因此，一些企业在对企业文化没有充分认识的前提下，为了能够对国资委能够有所交代，为了能够体现自己对国资委政策的支持，被迫进行企业文化建设。

　　这样做的企业和企业领导者，他们有自己关于企业管理的看法和认识，他们并没有觉得企业文化有多么重要，而作为国有企业的大股东国资委提出的意见，又不能不遵守，否则，自己的乌纱帽可能难保，在不影响企业管理经营的前提下，开展一下企业文化建设也没有什么关系，于是，企业文化建设也就开展起来了。

　　在这样的企业文化建设中，很可能的就是企业文化建设轰轰烈烈，声势很大，弄到尽人皆知，其实却是作给相关方面看的。只要相关方面看到了，知道了，接受了，确认了，企业文化建设也就完成了。然后，企业该干什么去还干什么去，企业经营管理该怎么样还怎么样，一切都在自己的掌握之中。

　　特色二，同行业的企业都在进行企业文化建设，把进行企业文化建设当作是跟上潮流的一种手段

　　在国资委下发文件后，一些行业协会，为了跟上国资委的步伐以表明自己存在的重要作用，也纷纷形成文件和意见，要求行业内的企业进行企业文化建设。除了某些特定的行业协会外，现在的行业协会不再像以前的那么对企业具有权威性和控制力，它们往往树立一些行业标杆，开展一些交流，诱导行业内的企业进行企业文化建设。

　　在这种情况下，那些没有进行企业文化建设的企业，看到“兄弟”单位都在开展，在交流的时候两者处于不同的频道，难免面子上过不去，被认为跟不上潮流，于是，领导回来之后会指示相关的部门进行了解和部署，而相关的部门，也以“兄弟”行业的情形，来求得一种做事的机会。这样一件受到领导关注的大事，不但能提高负责部门在企业中的地位（一般负责这些事情的部门，与企业的经营关系不大，对绩效的贡献难以考核，平时有点抬不起头，现在，可谓是天助我也，怎么会不积极主动？），同时，还能够以此事为契机，获得相当大的支配资源的权力。

　　在这样的企业文化中，企业之间存在着一种相互比拼、竞争的味道，当然，我们也可以说它们是在竞争成长。于是，同样的行业，即使对于同样的事物，在描述的时候，一定不能也别人雷同，这样的企业文化理念体系，是很好的文字功夫学习材料。

　　特色三，热衷于形成企业文化理念体系（企业文化宣言），不热衷企业文化的推行

　　以上两种做法都没有认识到企业文化在企业经营管理中的真正作用，也就忘记了企业文化建设的目的所在。这也就带来了企业文化建设的第三个特色，热衷于形成企业文化理念体系，却不热衷企业文化的推行。

　　这种特色的一个典型表现，就是企业文化理念体系（企业文化宣言）的文本格式非常漂亮，理念体系的文字非常优美，可谓是字字珠玑，如果让撰写的人来解释，可能还能说得头头是道，演绎得天花乱坠，让人觉得其中确实有道理。

　　不过，道理也就到此为止了。

　　特色四，即使在企业文化推行上花功夫，但是，对于企业文化理念体系之间的关系认识不透

　　当然，也有一些企业，它们或者它们的领导人看到了企业文化对企业经营管理的重要作用，本来就希望在企业中进行企业文化建设以形成一种合适的文化，因此，借助于国资委和企业文化的热潮，它们开展企业文化建设也就更加的名正言顺和顺理成章。

　　这样的企业也要形成自己的企业文化理念体系（企业文化宣言），而且，可能还会延请外部的咨询公司帮助进行企业文化理念体系的提炼和总结，并且在它们的指导下进行企业文化建设。

　　但是，这样的企业文化建设，可能造成的危害更大，可能对企业的成本压力更大，因为，按照目前咨询公司建设企业文化的通常方式，可以比较肯定地说，这样的企业文化建设不可能在整个企业内部塑造新的企业文化。

　　看看国内企业的企业文化理念体系（企业文化宣言），我们可以发现，一般来说，都具有这样几个部分：使命、愿景、价值观、管理经营理念等。但是，这个体系之间，究竟谁是主导，谁可以变化，使命与愿景究竟谁决定谁，价值观与使命、愿景之间是什么关系，当有矛盾的时候，该参照哪一个执行，这个理念体系之间内在的逻辑是什么？大家都只关注文字的优美，却忘记了内在的管理逻辑，以这样的理念体系指导企业文化建设，怎么可能获得想要的结果？

　　再退一步说，即使理念体系之间没有问题，但是，企业在进行企业文化建设的过程中，却没有突出重点，整本企业文化理念体系都发给员工，对整个企业文化理念体系进行宣传和推行，效果也不可能显著，而且还会丧失重点，到最后，员工对于企业文化毫无感觉，即使能够有所感觉，也不过是能够记忆，不可能是将其体现在自己的行为之中，按照企业文化的要求采取行动。

　　真正有效的企业文化建设，不是要求文字的优美，而是讲究内容的正确和逻辑的严密，不应该是眉毛胡子一把抓，而是突出重点。员工在把握重点和核心的前提下，可以自然推理出自己在其他方面应该采取的态度和行为，这样的企业文化建设，不是理念的灌输，而是理念的认可，不是理念知识的了解，而是企业文化氛围的养成，这样才有可能真正带来企业文化建设的成功。

　　总之，企业文化建设要能够成功，其本质应该是企业信仰的塑造过程。