“片面地谈‘重赏之下必有勇夫’的时代已经过去了。”一位企业主在记者面前叹息。
手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切这么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容中，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。

    美世人力咨询2006年中国内地企业员工调研报告显示，中层管理人员的薪酬增长最突出，上海、广州、北京年均增长都在8%以上。同时，中层管理人员的率职率（31%）远远高于市场平均水平。中高层经理人的流动率及薪酬上涨幅度偏高，表明他们是目前人才市场上最活跃的群体。

    中层危机的两大层次

    这场中层危机主要分为两个层次——缺失危机与管理危机。与我们以往关注较多的人才流动困境不同的是，对于高管来说，最突出的关键点在前者——中层管理者、团队的缺失断层，与高层、企业发展需要不符等不正常状况对企业的运营、领导机制产生威胁的不良影响。

    据前程无忧网2006年全年统计调查，每一个中层管理职位的空缺，就有至少800-1000份简历来前应聘，但是依然有那么多单位挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。虽然在供求比例上看可谓人才济济，但是就反馈看，符合本企业需要的优秀中层经理的数量并不值得乐观。

    缺失危机

    “外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。

    从外面挖人首要靠高薪，现在大部分国内民企、私企还不具备这方面的条件和竞争力，另外快速适应度、存活性也是挑战。两三年不跳一次槽成了非正常现象，干上五六年就算“痴心情长剑”了。

    可是内部培养是否眼得上企业迅速发展的速度呢？中国市场发展太快，真正成熟的人才并不多，坐等团队成熟显然不是上策。“随着企业所处的阶段以及在行业内的地位不同，对人才的需求也不同，新的人员不断进来，能否整合好也是大问题。如何打造一支成熟的团队，是令我头痛的问题。”爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明指出。时尚集团董事长郭奎章也说：“我们公司很多干部都是从员工晋级的。这个过程很漫长。我们也尝试了几次到外面去挖人，但都不太成功。”

    深圳维康实业公司CEO钟志祥告诉记者，“我们最大最头疼的问题就是中层的选育。现在采用的是自己培养和外聘相结合，但磨合沟通都有不小的成本。”时间、人力、财务成本全部翻番，与产出效益却迟迟不成比例，高层当然急火攻心。

    另外，底层管理者因信息不畅、机会有限、能力不足都会造成中层断档。中国人讲究谦虚勤勉，许多底层因为没有足够的勇气与自信，错失机会者不在少数。何况不少高层平民意识淡漠，与一些底层管理者缺乏沟通，尤其还喜欢带着批评轻视、家长管教看下层，在升级规则上屡屡设限，就更不会有人愿意做“出头鸟”了。

    管理危机

    “用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。

    来自企业内部中层与高层之间的管理抉择、工作方式、利益分配的矛盾，如企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想时，中层团队的稳定性常常令人堪忧。中层因对高层个人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满，很可能最后“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。

    融旗投资总经理陈永胜在接受采访时说：“老板总是希望商务成本更低的，中层则希望付出回报相当。利益分配机制的不合理、激励措施不到位是造成中、高层管理者之间争斗的主要原因。”在公平公正的氛围下做权益的合理划分，才能保持中层队伍的心理健康平衡。

    危机易发的阶段性和时机性

    阶段性中层危机

    就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定等突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。

    首先在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才。尤其是尽快带来利润的销售、项目管理人员是必不可少的，他是能迅速做全局市场战略规划、创造第一桶金的人。产品销售出去，客户网络建立起来才有饭吃，才有回笼资金去研发新产品，投资成本才有希望收回。但矛盾的是，这个时期的企业实力不强，开不起高昂的薪水，所以往往采取提成、期权来吸引人才，但因实现的风险较高而成功率较低。

    其次，企业高速成长阶段，比较缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。一般企业经过草创做到一定规模，开始获得市场认可与回报，就需要品牌价值加强运动和服务增值，能够将品牌做出行业声誉，吸引更多挑剔的客户。内部管理因人员的增多和规范化需要，也应该建立了一个合理的部门、人事架构机制。另外，政府关系、媒体完全等要跟上，对中层的执行力和创意性要求很高。

    最后，企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新人才。稳定期最容易出现的就是保守情绪，在原来的市场业绩、份额上停滞不前，没有更高追求，小富即安。

    其实这样的不思进取是要不得的，如逆水行舟，不进则退。战略创新实际是在稳固本来江山的基础上继续开拓。偶尔的战斗意识涣散可能会造成本来属于自己的利润也向对手流失，晚节不保。

    企业性质、类型不同也会造成最需要的中层类型不同。瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“目前，刚进入中国的跨国企业特别需要的，是能根据当地市场实际结合本企业产品特色定义产品研发方向的人，就是嫁接型人才。”国企缺具国际化眼光的创新人才，民营企业还是销售本位，需要客户开拓能力强的人才。新兴行业需要开拓蓝海的弄潮儿，而传统行业需要在红海中找到细分空间的能人。

    时机性中层危机

    中层危机易发的特殊时机，一是企业发生危机、资本变化或业务转型时，这个时候因新利益、权利结构的分配调整，特别是企业的中层并没有完全建立对企业新战略的信心，不适应和不认同是比较普遍的。如索尼转型时出井伸之曾说：“公司100%的人都认为需要改变，可以90%的人不愿意改到自己头上。”这种变革经常是痛苦的和血淋淋的。

    二是与人事变动、中层信心不足、生存空间开始恶化一起发生。TCL掌舵人李东生大刀阔斧调整完管理层后，在《鹰的重生》一文中，反思了过往三点管理失误：或许是中层的背离、不作为让他心冷齿寒，重点检讨了自己容忍一些和企业核心价值观不一致的不合格中层存在，以及“诸侯文化”、碍于情面的关系使企业发展遭遇冰封。

    三是因为经理人较低的职业化程度，习惯性跳槽等。这显示了中国中层职业经理人不成熟的一面，由于过去的功绩和组织惯性，使得“阳奉阴违”的现象普遍存在，甚至将小团体和个人的利益凌驾在组织利益之上。

    现在民营与外企员工的企业忠诚度很值得担忧，年轻的中层一直在不停地通过各种途径为自己谋前途、找出路；他们最能产出也最不稳定，认为短期内看不到上升空间，待遇也没有明显提高时，就该另谋高就。

    危机的不利表现

    在这里我们将对象分两个维度看，高管、领导者和中层只有这样才能立体辩证地看问题。中层危机除了让老板们头痛不已， 也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困惑。

    有人说，老板和下属是一对天敌，他们相互依存又相互抱怨指责，二者的沟通因各种原因缺乏事实上的真诚和谐，公婆皆有理，误解的结经常越缠越紧。

    我们也谈中层本身的顾虑，交换角色来看问题，主要是为了让高层便于了解分歧，解决现实矛盾。毕竟危机当前，高层所持的态度和掌控权是最为重要和决定性的。

    俯视：站在高管角度

    这主要是对企业发展和集体利益的威胁，分为内部与外部两部分。

    内部影响主要是因不合格中层战略执行力低下，形成业务发展不平衡或迟缓；中层参与派系斗争，增加企业内耗；中层空缺、流动情况频繁，导致人心浮动，业绩下滑。

    外部影响主要表现在品牌声誉上，一个行业内有名气或能干的中层辞职或跳槽，特别是流动到对手手中，会造成竞争压力加大，客户大量流失。而且在国内企业的合理竞业禁止协议常常执行不力，一些中层职业经理人的职业素养也不高，在一些关键性人物上造成商业机密泄露也不足为奇。

    仰视：站在中层角度

    这主要是对个人成长和私人利益的威胁，高层授权不够，底层不听指挥，造成执行力差，不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差；发挥空间小造成晋升难；个人待遇不好，激励不够，造成缺乏工作热情，易生去意，职业生涯发展受阻等。

信息来源：《经理人》