渠道选择，确定方向
在招聘过程中，一个正确的战术性选择可能会使企业多招聘几个人，而一个正确的战略性选择则会使企业多招聘几十人甚至上百人，渠道的作用是阿基米德那个能把地球撬起来的支点，渠道的选择从某种角度来说，是招聘中的战略性、方向性决定的。
有人把招聘渠道分为传统与现代两种渠道，无论是何种渠道，都没有先进与落后之分，最重要的是能够在既定的时间内招聘到足够的、合适的人才，满足企业发展所需，正所谓“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫”。其实招聘渠道是与企业所在行业的特性、企业发展的阶段、招聘职位的特点以及人才市场的供给情况密切相关的，不同行业、不同企业、不同招聘时期、不同招聘职位都会导致相应有效的招聘渠道是不同的。
突发性招聘对渠道的特殊要求
由于招聘的突发性，企业一般会在短时间内大量投入财力、人力与时间等资源，如果渠道选择不当，就会导致资源的浪费，严重制约业务开展的步伐，更影响到人力资源部在公司的威信，因此，必须慎重对待，谋定而后动。
招聘突发期，对招聘渠道的要求更有其特殊性：
它要求快速、有效，成本成为次要考虑的因素；
它要求先解决核心重要岗位再解决次要岗位，急业务之所急；
它讲究出奇制胜，因为非常规的招聘需求就需要非常规的损毁聘解决思路；
它要有一定的组合性与搭配性，只在“一棵树上吊死”的渠道选择方式带给企业的潜在危险是极大的，甚至会造成无法挽回的后果。因此必须有未雨绸缪，多管齐下的前瞻性考虑；
它还需要灵活变通，动态调整，当企业在某种招聘渠道上花费了20%的既定招聘时间后，却发觉没有明显的效果，就要及时反思，看是否有必要重新选择招聘渠道并调整资源分配。
企业及渠道的特点决定招聘渠道的选择
如果企业以往招聘量很少，缺乏历史数据与渠道选择经验，突然面临如山的招聘任务，这时该怎么办？这是很多中小型企业向大中型企业发展转变过程中经常遇到的问题，招聘人员往往一下子会变得手足无措。在这种情况下，企业可以从研究“企业所需人才多出现在什么地方”与“各种招聘渠道”的特点着手来确定招聘渠道。
不同招聘渠道，有其各自的优缺点，它们在效率、成本、影响范围、命中率等方面都有所差别（见表1）。
表1 一般传统行业各种招聘渠道相关维度评价
| 现场招聘 | 网络招聘 | 报刊广告 | 猎头 | 人才寻访 | 内部推荐 | |
| 效率 | ★★★★ | ★★★★★ | ★★ | ★★ | ★★ | ★★ |
| 成本 | ★★★ | ★★ | ★★★★ | ★★★★★ | ★ | ★ |
| 影响范围 | ★★★ | ★★★★ | ★★★★★ | ★★ | ★ | ★ |
| 命中率 | ★★★ | ★★ | ★★★ | ★★★★★ | ★★★★ | ★★★ |
备注：以★表示评价，★越多表示对这一维度的评价越高
企业所处的行业、招聘职位与目标群体的特点也是影响选择招聘渠道的一个重要因素。
经研究，某房地产企业发现本行业人才具有这样的特点：人才密集性、流动性较强，多集中在大中型品牌企业，有较强的职业发展欲望；人才质量普遍较高，密切关注报纸、网络媒体上的政策形势与市场新项目，信息敏感度高；中高级管理人才与专业人才与猎头联系较紧密；人才加盟受企业知名度与发展前景等因素影响较大等。
根据各种招聘渠道及该行业人才的特点，A企业在招聘高峰时期选择了报纸广告、现场招聘、网络招聘、猎头等混合型招聘渠道。当然，对不同层次、不同缓急程度的招聘职位，宜采用不同的报聘渠道。企业应优先考虑那些与企业核心竞争力密切相关的重要、关键与稀缺的岗位所需的渠道，而通用型的非核心岗位可作为相关“副产品”来解决。
数据化、精确化部署招聘渠道
通过上述方法虽然可以做出初步选择，企业招聘人员仍会掐着手指算着招聘时间，心里惴惴不安：时不我待，到底自己选择的招聘渠道是否科学合理、真正有效呢？
的确，准确的渠道选择并非可以凭借想象与粗略分析就能达到，也并非可以照搬其他企业的做法，它必定是经过企业自身一定时间内的实践积累，经过严密的数据分析才能确定，而且随着企业与市场的发展还会不断变化。要按时甚至提前完成突发性招聘任务，就一定要准确地选择那些投入产出比最大或相对较大的渠道，并对其进行排序与搭配，形成主次分明、相互补充呼应的渠道组俣，据此进行企业资源的重点分配，才能使招聘效果最大化。
对于有一招聘历史的企业来说，可以通过对以往招聘数据的统计分析，找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据可以包括不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而据此计算出各种渠道的有效简历率（面试人数／简历人数）、录取成功率（录取人数／面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性。
2006年，A企业由于业务急剧扩张，面临招聘近200人的重大招聘任务。企业首先对2005年招聘数据进行了汇总统计（见表2）。
| 渠道 | 细分渠道 | 简历人数 | 面试人数 | 录取人数 | 有效简历数 | 录取成功率 | 综合成功率 |
| 现场招聘 | 某高级人才招聘会 | 30% | 33% | 9.9% | |||
| 某中级人才招聘会 | |||||||
| 某大型综合招聘会 | |||||||
| 某大型行业招聘会 | |||||||
| 合计 | |||||||
| 网络招聘 | 综合招聘网站I | 24% | 25% | 6% | |||
| 综合招聘网站II | |||||||
| 某行业招聘网站 | |||||||
| 合计 | |||||||
| 报刊广告 | 某全国性报纸 | 15% | 16% | 2.4% | |||
| 某区域性报纸 | |||||||
| 某专业性刊物 | |||||||
| 合计 | |||||||
| 猎头 | 猎头公司I | 62% | 20% | 12.4% | |||
| 猎头公司II | |||||||
| 猎头公司III | |||||||
| 合计 | |||||||
| 人才寻访 | 同行企业 | 55% | 35% | 19.3% | |||
| 相关行业企业 | |||||||
| 非相关行业企业 | |||||||
| 合计 | |||||||
| 内部推荐 | 企业高层推荐 | 27% | 30% | 8.1% | |||
| 企业中层推荐 | |||||||
| 普通员工推荐 | |||||||
| 合计 |
根据表2的数据，A企业的招聘渠道有效性指标排序如下（见表3）：
表3 A企业渠道有效性指标排序
| 衡量指标 | 排序1 | 排序2 | 排序3 | 排序4 | 排序5 | 排序6 |
| 有效简历率 | 猎头 | 人才寻访 | 现场招聘 | 内部推荐 | 网络招聘 | 报刊广告 |
| 录取成功率 | 人才寻访 | 现场招聘 | 内部推荐 | 网络招聘 | 猎头 | 报刊广告 |
| 综合成功率 | 人才寻访 | 猎头 | 现场招聘 | 内部推荐 | 网络招聘 | 报刊广告 |
在此基础上，企业对导致各种渠道有效性不同的原因进行了分析：
各渠道的大部分目标群体是同行企业（竞争对手）在相同或类似岗位上做得较出色的人才，因此与招聘岗位的匹配性较强；猎头渠道由于简历来源于其高级人才库，猎头公司对人才的情况较为了解，并凭借其甄选人才的专业性提升了招聘成功率；现场招聘特别是高级人才招聘会与行业招聘会的人才较为集中，综合质量较高；内部推荐的人才虽然企业文化认同度较高，但由于推荐的人选对相关岗位的专业要求了解不足，所以推荐的人选在岗位上胜任能力方面有所不足；网络招聘渠道存在很多无效简历，需要花费大量时间去筛选与面试；报纸媒体的有铲简历率与录取成功率均为最低，是因其针对性不足，信息对目标群体的传递性较低，同时也导致了大量无效简历。
通过以上分析，A企业得出了2006年招聘渠道的最优组合，即以人才寻访、猎头与现场招聘为主要招聘渠道，内部推荐、网络招聘与报刊广告作为辅助招聘渠道，从而确定了企业对各种渠道投入的资源的多寡。
可见，企业很有必要建立基于企业的历史招聘数据基础上的渠道分析与选择系统，通过定期记录、总结招聘数据，在纷乱复杂的日常招聘活动中勾画出招聘渠道的蓝图。在渠道之战中，那些采取数据化、精确化打法的企业将具有绝对优势。
渠道“巷战”，各个击破
选定招聘渠道的组合后，A企业就进入了各渠道的执行阶段，激烈的“巷战”也就打响了。
明确招聘东道预期作用与目标群体定位
“巷战”之前，A企业对各种“巷道”（渠道）的预期“战果”（作用）以及“战斗目标”（招聘目标）进行定位（见表4）。在准确定位的基础上，A企业有目的地开展宣传与吸引工作，也就是“巷战”前的造势与心理影响。
在“巷战”执行中创新
完成招聘渠道的定位后，A企业双紧锣密鼓地展开了渠道策略的执行与创新工作，“巷战”遍地开花，枪声阵阵。
| 渠道 | 预期作用 | 目标群体 |
| 人才寻访 | 提高针对性
突破招聘淡季 削弱对手的人才实力 |
同行中级人才
非同行关键岗位或稀缺特殊岗位 |
| 猎头 | 借助资源
重点突破 节省时间精力 |
高级管理人才
高级专业人才 |
| 现场招聘 | 蓄积人气
体现企业实力 批量解决人才瓶颈 |
拟离职或已离职人员
通用型岗位及一般专业岗位 |
| 内部推荐 | 提高稳定性
节省沟通成本 确保文化认同度 |
中级、初级人才
中层、基层通用或专业岗位 |
| 网络招聘 | 广泛宣传
提升信息效率 确保日常招聘量 节省费用 |
在职人才
通用型岗位及一般专业岗位 经常上网的人群 |
| 报刊广告 | 宣传造势
积聚简历 建立品牌 |
通用型岗位及一般专业岗位
信息灵敏的人群 |
人才寻访方面：
企业利用竞争对手的人才异动进行重点突破，从中级岗位入手并往高级与初级岗位逐步拓展；另外，积极参加行业性或知名企业的培训会、研讨会与聚会等，多方网罗人才。
对于猎头招聘渠道：
企业借助猎头的专业性让其充分做好初试与资质评价、背景调查工作，节省企业的时间成本；在费用支付方面，采取有效简历数和录用成功人数两者相结合付费的办法，以增加对猎头的激励性。
现场招聘方面：
企业租借高级宾馆的会议厅召开专场招聘会后，提升公司品牌形象，体现企业实力；在参加完大型招聘会后的第二天，集中对有意向的应聘者进行集中笔试与面试，比其他企业更快地争夺人才；对批量招聘的基础岗位，外包给人才市场以提升招聘效率；组织参加异地招聘会，开拓异地人才市场，撇脂式地获取人才；在现场招聘会上妙用简历搜集箱，争取更多的人才，同时体现公司的人性化。
内部推荐方面：
注意对“伯乐”的及时激励，比如按照“推荐简历、进入初试、进入复试、录取、转正”等不同的环节计算积点，按照积点灵活支付酬金；举办员工朋友的联谊会，在集中的时间内扩大人力资源接触面，在轻松愉悦的气氛中增进相互了解，以及时发现优秀人才；集团性公司还提倡内部员工的互荐，以充分调动内部人才存量。
网络招聘：
除通用的综合性招聘网站与行业性招聘网站外，还使用了一些行业信息网站或人力资源网站，以吸引行业人才与人才资源工作者的注意；目前中华英才网提供了“网猎”服务，即半猎头式招聘服务，A企业借助该方式解决了那些介于高级与中级岗位之间的人才空缺；对于异常难招聘的岗位，还采取了网络悬赏的方式，整合广大业余猎手的力量；另外，与人才中介进行了合作，采取了整体性招聘解决方案，包括让其发布招聘广告、挖掘行业人才资源、筛选简历与组织面试等。
对于报刊广告：
除了选择阅读量较大的区域性报纸外，还联系了专业类杂志或人力资源类杂志，在降低成本的同时，挖掘未被竞争对手关注的独特人才市场。
通过多渠道、多方位的渠道执行策略以及灵活机动的执行方式，A企业在招聘工作进展到三分之一时，就已经取得了立竿见影的效果，为年度招聘目标的完成奠定了坚实的基础。
后方支援，确保战果
“巷战”过程中还需要后续资源支持，A企业在招聘渠道执行过程中开展了下述后台工作。
首先是经营渠道关系，特别是开发与维护好与各类渠道的客户经理或项目经理的关系，与他们保持经常性的、充分的沟通。一是使招聘人员保持对人才市场信息的灵敏性；二是有利于发现问题及时改进；三是紧急时刻可以得到额外的支持与帮助。
其次是各种渠道宣传“冲击波”足够大。企业敢于投入资源，创新宣传手法，增强对应聘者的心理冲击力，不鸣则已，一鸣惊人。比如报刊、网络广告的密集投入，现场招聘的大型海报与展架的陈列等。
第三是调动足够的招聘人员消化大量简历。其中，在人力资源部实施全员招聘，组建招聘团队，以项目管理方式运作；其次改进了招聘流程，提升招聘的效率，达到招聘速度与质量的均衡。
经过渠道选择、渠道执行、后台支持三大环节，A企业在2006年突发招聘中结出了丰硕的果实，圆满地完成了招聘任务。
如今人才争夺战已经进入白热化阶段，企业的突发性招聘不仅是与竞争对手作战，更是与自身作战。在这场招聘战役中，机遇与风险并存，需要智慧与勇气兼备，在渠道选择上更需要前者，在渠道执行时更需要后者。就像《亮剑》中李云龙所言：狭路相逢勇者胜，即使你面前是天下第一剑客，也要敢于亮剑！
信息来源：《人力资源－HR经理人》