正如产品都有生命周期一样，国家治理、社会发展、企业管理也有一定的阶段及周期。通常会从“无知而为”的管理，到“哲学理念／制度化”竞争，到“数学／量化”管理，最终到达“无为而治”的和谐阶段，并不断循环。因此，构建和谐组织或社会无疑是国家汉理和企业管理应当追求的目标。

    和谐组织的基础是先进的企业文化。然而，在我们建设企业文化的过程中，都遇到了无所适从的困惑，品尝过欲速则不达的涩果。但无论如何，我们不能物化企业文化的作用及功能，也没有必要将它神秘化，对它顶礼膜拜。那么，企业文化的密码或基因到底是什么呢？

    从企业治理看企业文化

    企业治理的四个阶段与组织协调的三种方式

    经常有人问到“中国企业管理和外交企业管理的差距到底在哪里呢？”笔者认为主要的差距在于所处的管理阶段不同，正如前文所说的企业治理的四个阶段，一些企业尚处于无知而为阶段，很多企业，尤其是中国企业，处于哲学或者制度化进程阶段；而现代企业管理已经进入到量化管理的阶段。所处的阶段不同，面临的挑战不同，体现出的管理水平便不在一个层面上。

    企业文化是企业治理的手段之一。就组织行为而言，企业文化的基本作用有两个，其一是使组织能适应外部变化，以便适者生存；其二是对内的协商，使成员及组织的目标期望趋于一致。内部的协商和方式主要有三种：一是用习俗来约束；二是用权威、制度、法律来规范；三是用共识来调整（“共识”即“和不同”而谓之“大同”）。从无知而为，上升到哲学理念／制度化管理，是一种从无知到习俗的过渡；从哲学理念／制度化上升到量化管理，同由依靠个人权威、制度、法律来规范，上升到依靠系统化、量化管理的过程；最后的无为而治，是用企业文化来治理企业，既达到“共识”的过程。达成“共识”的途径包括个体和社会两个层面：通过市场经济给予个人更多的选择；通过民主政治使得社会提供并包容更多的选择。

    人们经常把哲学理念阶段和所谓的企业文化阶段相混，如果没有经历过量化管理，便一味地谈企业文化管理是非常薄弱的，欲速则不达。

    企业管理的最大难题之一恐怕是个人的追求和企业的要求有些时候不是协调的。人力资源管理实际上是通过不同的方式，协调个人和企业预期的行为。解决不协商的方法无外乎两种：一种是用组织机械（强行）控制，另外一种是用企业文化来引导。前者速效，后者长效。

    为什么需要企业文化

    到底什么是企业文化？学术上从开始探讨企业文化（始于《日本企业管理艺术》1981年2月）至今，不过30年，因此所有关于企业文化的定义都是非常新的。其中一种学术上的定义是：“所谓的企业文化，是一群人在解决适应环境和内部团结问题时习得的一系列假设，这些假设在实践中被认为是解决问题的正确感知、思考和规范”。有人用“睡莲模型”来表述文化的不同组成，即分为三个层次：第一是花朵部分，是企业的组织架构、制度和程序；第二是枝叶部分，是公开的企业价值观、使命、行为规范等；第三是最根本的污泥之下的根，这种根就是企业文化中的潜规则——基本假设，它不能一眼看到，必须钻到水里扒开淤泥才能看见。

    因此，企业文化是和企业的基本假设以及明确的企业规则相辅相成的，企业文化的很多问题都可以在假设或规则上找到失败或成功的原因或结果。

    为什么需要企业文化？企业为了使组织的努力目标和个人诉求目标相一致，可能会采取两种选择：一种就是集权式的高效管理，另一种是民主式的放权管理。这两种不 的方式，都面临着不同的挑战。对于集权管理，所有的决定都是由中央或者最上层统一制订的，最大挑战就是上层人员要“全知全能”，所有信息都要完全掌握，这实际上是不可能的。而放权管理，是需要不同层面经理人做出判断或做出迅速反应，它的挑战是每一层的决策者和企业最上层必须要“同心同德”。我们经常看到一些家族企业的管理是选择了“同心同德”的方式，于是“人力资源由小舅子管，财务经理是自己的小姨子”的人事安排也便不足为奇了。这在企业初级阶段或规模较小时，不失为上策；但是夫妻之间尚会同床异梦，所以上下绝对的同心同德也是不可能做到的。因此，在“全知全能”和“同心同德”的两难之间出现折衷的“科层制”管理，即画出一个框框，使得它有集权性质，在框框内部又给框内所有人以施展的空间，也就是所谓的放权。相对而言，科层制是两个极端式管理之间的一个次优产品。企业文化则是科层制管理环境中企业用来实现每一个企业成员和企业自身“同心同德”的一种努力。

    走出对企业文化的误解

    从现实来看，人们在进行企业文化建设的过程中，往往对企业文化存在在如下误解：

    把老板的哲学等同于企业文化

    很多中国企业把哲学制度等同于企业文化，尤其是很多知名企业里镶金的大字往往都是老板带有哲学性的语录，这些话实际上是他从无知到经过历练以后的切身体会。这些哲学理念或感慨一般没有被验证是否具有先进性，同时也往往没有一个好的制度来支撑，通常是老板换了，理念和语录也会变化，没有持续性；最重要的是缺乏对企业基本假设的理解，实际上也不具有规范性。所以这样的企业就经常会出现初级的企业老板文化，然后被演绎成“太监文化”或者叫“蜘蛛文化”。老板说的那些深奥的话到底怎么，只有老板周围的几个重要人物才会知道，当你不知道这句话怎么解释的时候就会经常“触雷”，很多空降到民营企业的职业经理人便多是“触雷”而“亡”的。

    把插花等同于种花

    很多企业都邀请一些大的顾问公司来做咨询，最后搞出很多显性的东西（比如远景、文化手同、甚至所谓《××宪章》）似乎明确了所谓的企业文化，但是这种“文化上墙”因为没有制度支持和连续性，所以没有将显性的有意识的东西转变成隐性的可以操作的东西，经常是一开始轰轰烈烈，最后却无功而返，甚至得出文化无用的结论。当企业文化不能从最根本上解决问题的时候，新的老板来了，再建立新的企业文化，这就像前台经常要换的插花一样。这样将企业文化的很多表象或者显性的东西像插花一样摆出来，虽然很漂亮，但是没有生命力，很快就会凋谢。插花不等于种花，只有像种花一样，把企业文化的根深深地扎在企业的制度和流程里，它的生命力才会长久。

    制度与预设必须一致。我们经常发现企业制度和企业的假设是相违背有，或者说是相冲突的。比如美国有一个长盛不衰的“寡妇基金”，二战以后，很多妇女变成寡妇，为了不降低她们的生活水平而专门建了一个基金——“美军寡妇基金”，政府花很大气力保证这些基金不会贬值，因此这些人便非常富有。虽然所有民族都是赞赏英雄的，但是一个社会能不能出现英雄，也表现为它的制度是不是真的支持英雄，“寡妇基金”的设立表明美国的社会是支持英雄的。反过来看，中国为什么见义勇为的举动越来越少了？我们经常在新闻报道中看到一些见义勇为的人反而被告上法庭，或受伤后没有钱疗伤，瘫痪在家，只有在过年过节时，才得到象征性的慰问。这就是说明我们还没一项制度在支撑见义勇为的行为。所以，如果社会文化和社会制度不能相互支撑的时候，文化只能变成无力的口号，企业文化的建设也是这个道理。

    把“讲故事”等同于企业文化传播

    很多企业教育员工时，喜欢请最资深的“长老”出面施教，说到每一个条款时都要讲一个故事，这在当时是一种非常生动的解释。但如果把讲故事等同于培育文化或者传递文化，这是非常危险的，因为故事的讲解是经常被演绎的，讲来讲去最后会变成不同版本，也会加剧信息的不对称。有一个故事是这样的：有一家人有个社会的蒸鱼秘方，做出的鱼非常香，但儿子就是不知道为什么做鱼时要分成三段来蒸，于是了妈，他妈妈说自己也不知道，于是又去问奶奶，奶奶说秘方没变，但是在她们那个年代，最大的锅也放不下一条整鱼，所以鱼必须切成三段，如果有大锅的话就可以整条鱼一起蒸。所以，有时候无谓的重复，也会束缚人们的手脚，就像财务中经常说的资产就是负债一样，老民可能变成企业文化重塑的障碍。

    企业文化的密码和真谛

    企业文化的密码：把公司建成一个值得员工长期依赖的雇主

    企业文化实际上是协助企业解决在组织管理过程中面临的一个挑战——如何使个体努力目标与企业努力目标之间的矛盾最小化。因此，一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是讲信誉的员工，他们愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益。为什么很多企业的员工急功近利呢？因为他所在的企业本身是短视或急功近利的，所以培养的员工也是急功近利的。所以企业文化最关键的密码，就是如何把公司建顺民一个值得员工或潜在员工长期依赖的雇主。如果一个企业是不能被长期依赖的，无论它的员工、它的品牌，还是它的产品都会是敌视的。因此，企业文化的建设的所有努力都应该围绕如何做才能维护企业的声誉，如何做和能使所有人感觉到这是一个可以依赖、并且可以长期依赖的企业，这正是企业文化的关键。

    企业文化的真谛：公平、尊重、信任、合作、分享

    企业文化的真谛又是什么呢？不是“公平、尊重、信任、合作、分享”。但是，中国文化博大精深，语言丰富到了经常不知道我们所说的每个词的具体意义，因此如果真想了解企业文化的真谛，或者真想建立企业的文化，就必须在企业里就这几个问题达成共识：在这个企业里，什么叫公平？什么叫尊重？怎样做是尊重？怎样做是不尊重？在这个企业里，如何保证相互之间的信任、合作和信息的分享？这些字眼经常可以被印成标语挂在墙上，但是只有真正把这些字眼的定义搞清楚了，大家对它的解释明确了，而且也把它固化，并变成制度可以执行了，才算是建立起了真正的企业文化。

    如果用蒙娜丽莎的微笑作为企业文化符号的话，就会看到在这个世界上有太丰富的企业文化，但我们要抛开现象看本质，走出企业文化建设的误区，追寻着企业文化的终极密码和真谛，踏踏实实地把企业文化建设落到实处，努力构建一个和谐的组织与社会。

文：张国维