将培训目标与每一个员工及其主管人员的绩效评估挂钩，让经理人员都知道他们自己的工作绩效是处于一个“风险”性的评估环境之中，即可改变经理人员对下属的培训目标漠不关心的困境。

　　培训效果的评估结果的确非常差，陆静被总经理批评得很严厉。但陆静还是这样为自己的上司做了辩护，“根源还在于人力资源部对培训的组织和管理问题。谁让自己没把工作做好呢？毕竟，这已经是第三次了呀。”

　　但如何做好这个工作，却让陆静伤透了脑筋。“都是品控与设计这两个部门拖了后腿，但我却一直拿这两个部门经理的做法没辙……”说到这里，陆静一副无可奈何的表情。

　　精心组织的培训失效

　　应该说，陆静是幸运的，她碰到了一个非常重视人力资源投资的总经理。在总经理的支持下，陆静制定了一系列的员工培训计划，尤其是品控与设计这两个对公司的业绩影响非常大的部门，公司制定了针对这两个部门40多名员工的岗位技能培训计划。

　　从培训的实施来看，陆静认为自己的方案是不存在问题的。“从培训需求调查、反馈讨论、技能培训师的筛选，到培训课程的实施、培训效果转化的跟进等，整个计划可谓周密周详。”陆静毫不讳言自己的工作已经做到位了。

　　而且，陆静解释说，在培训实施之前，由人力资源经理陆静亲自主讲，对这两个部门的员工做了非常详尽的培训，解释岗位技能培训对他们的意义，甚至请动了总经理做了一个培训动员会。

　　第一轮培训下来后，陆静即着手做了一个培训成果转化的跟进。“结果让我非常失望，这些在课堂上看似非常认真的一线员工，技能改善非常不明显，他们甚至忘了培训的内容都有哪些，对培训显得满不在乎，并没有当回事。”陆静对此感到非常困惑，“我随即与部门经理做了沟通，他们虽然对培训也非常感兴趣和重视，但我详细地指出他们的员工哪些地方存在不足时，他们一概予以拒绝，并不承认他们的下属在培训的转化方面存在问题。”

　　陆静经过分析，发现虽然在培训之前人力资源部与部门经理一起，设定了严格的培训目标，要求员工在培训后一段时间内必须达成。但这些目标在培训结束后，尽管人力资源部在做持续的跟进，部门经理却好像漠不关心。陆静向两位部门经理提出了强烈建议，要求部门经理严格执行培训目标的跟进，对不愿意或勉强改变工作技能的员工予以一定的惩戒。

　　“老好人”经理

　　四个月后，针对品控与设计这二个部门的第二轮培训结束了，“这一次，我盯着两个部门经理，追着他们严格执行培训成果转化计划，并帮助他们对培训目标做了详细的分解及跟进计划。”陆静说。

　　但陆静很快又失望了。“我参与了他们对员工培训成果的整个跟进过程，最后发现他们对培训目标的落实并不关心，他们更希望与自己的下属员工发展良好的个人关系，也就是说，他们只想通过良好的私人关系推动员工努力工作做出绩效，并不希望因为这些‘无谓’的目标而严格管控员工，从而影响他们自己与员工的良好的私人关系。”

　　陆静举例说，品控部经理在指出一个员工没有按照最新一次的培训课程上所指导的操作流程完成工作时，这位下属员工嬉皮笑脸地说，“呵，老大，我下回记住就是了。”品控经理笑着拍拍他的肩膀走了。“当时，我在旁边看着怪别扭，感觉这更像是私人场合，一点都不正经。”陆静回忆说，“这种情况下，培训目标能够实现的可能性完全可以想象得到了。在绩效考核中，也没有将培训目标列入考核内容。”

　　陆静收集到这些信息后，与这两位经理进行了一对一的面谈。“在面谈过程中，我根据这些例子与他们进行了激烈的争论，他们并不否认自己与下属员工之间存在相当友好的关系，认为这是他们部门的特殊性质所决定的，良好的上下级关系是部门高效运作的重要前提，特别是品控与设计这样的部门，经常要突然性加班，缺乏良好的私人关系，很多事情都会摆不平。”陆静说，“他们提出的观点是，员工的培训效果转化需要一个过程，人力资源部显然有些操之过急了。”

　　陆静不能接受这一观点，她认为，工作岗位技能培训与理念培训不同，带有即时性质，短期内没有转化，效果只会更加糟糕。尽管陆静非常努力地做了很多工作，“第三轮的岗位技能培训效果仍然非常不理想，总经理对此非常不满，认为HR负有不可推卸的责任。”陆静对此非常委屈。

　　我怎样才能改变直线经理“友谊重过培训目标”的困境？陆静对此一筹莫展。

　　推动直线经理重视下属培训目标的三个步骤

　　在本案例中，首先需要明确两个问题。第一，管理人员能够与他们的下属成为朋友吗？第二，管理人员怎样激励他们的员工改善他们的工作技巧？

　　管理人员可以和他们的下属相处得非常友好，但要成为朋友却非常困难。在多数情况下，在上司与下属之间的朋友关系最后都会导致对个别员工的一种偏爱关系，或是歧视其他员工，这些都有可能引发不可挽回的伤害。优秀的经理应该对他们的员工的感受保持相应的敏感，并与自己的下属保持一定的距离，而不是成为他们之中的一分子。

　　在本案例中，陆静显然没有从这个角度去提醒自己的两位同事：他们扮演“老好人”的管理角色，具有相当大的风险性！因为，很明显，这二位经理不愿意推动下属实现培训目标的原因，是他们不愿意因为这个无谓的目标而采取强制性管理措施，从而伤害自己与下属员工好不容易建立起来的良好关系。陆静必须从这个角度出发，去分析问题。

　　例如，陆静可以指出，与员工在日常的工作生活中打成一片，可能会造成这样的结果：如果与所有的员工打成一片，会影响主管的权威；而如果仅仅只与一个或两个下属打成一片，则向其他员工发出了错误信息，同时也使经理人员对“朋友”式下属的考核时遭遇更多的尴尬与困难。

　　实际上，一旦经理人员不再是下属员工的朋友，激励员工改进技巧都不会成为问题。达到这个目标，可采取下述三个步骤：

　　1.在绩效考核周期开始的时候，部门经理和每一个下属坐下来单独面谈，解释公司开展的针对改善与工作相关技能相关的培训的重要性。明确告诉员工：这一培训既提高员工对组织的价值，也有利于改善其个人的竞争力。此外，也可以考虑结合员工个人的职业发展计划，向员工解释培训的必要性。在这个过程中，HR需要给直线经理提供支持，如分析培训可能带来的影响、对员工有哪些具体的促进作用等。

　　2.要求直线经理向他们的下属员工明确：参与培训计划既是公司的一个期望，也是公司的一个要求。必须让员工明白，在绩效考核周期，培训技能的提高与改善是他们的一个重要的考核指标。同时，HR需要安排一个跟进式讨论，确保员工关注他们的培训目标。这样，在绩效考核周期，当培训目标达到与否作为重要指标列入考核内容时，就不会有员工感到意外了。

　　3.告诉直线经理：他们的下属员工的培训结果也纳入到了对直线经理的考核评估中。也就是说，直线经理必须对下属员工的培训目标的达成情况负责，并在绩效考核中有所体现，这样，帮助和强制直线经理重视组织及HR对培训目标的要求。