近来，很多钢铁企业在加强企业管理的过程中，逐渐引进了企业文化理念，重视企业文化建设，并取得了积极的成果。不过，这些企业普遍存在一个相似的缺憾：工作的重点主要集中在企业个体文化即钢铁企业次文化的建设上，其弊端在于次文化的强化可能引起对主文化的偏离。因此，目前很有必要从探讨钢铁企业共同的行为准则起步，在有利于企业经营和发展的具体行为方式方面形成共识，从而达到较浅层次文化对高层文化的自然影响，进一步构建中国钢铁企业群体的核心竞争力。
共同行为准则之一：观念“加入WTO”
中国以发展中国家的身份，经过15年的艰苦谈判才走完加入世贸组织的长路。转眼间，中国成为世贸成员已经5年。短短20年，中国经济体制发生了根本性变化，国家经济总体实力迅速提高。但是，由于我们相对较快地获得了进一步发展的外部空间，很多钢铁企业在壮大之后，还未能在观念上完成与“加入世贸组织”的接轨。面对扑面而来的国际、国内大市场，众多钢铁企业在经营方式等方面表现出明显的不适应，从而影响着全行业的发展。一方面，钢铁行业连续多年钢产量位居世界第一；另一方面，钢铁行业继续存在着产业布局不合理、产品结构不均衡、总体产能过剩等问题，真正具备国际竞争力的大企业很少，企业管理水平与世界先进水平差距较大。
我国从2005年开始已经进入加入世界组织后过渡期，仅从钢铁企业所处的货物贸易领域看，关税和非关税措施是衡量一个国家市场开放程度的主要标志。对于绝大多数产品而言，2005年是我国承诺的关税削减终点，按照加入世贸组织承诺，以后继续降税的产品已所剩无几。可以说，广大钢铁企业已经与用科学技术和管理现代化“武装到牙齿”的世界级强热企业，站到了同一条起跑线上，面临更为严峻的国内形势。形势逼人，不进则退。昨天先进的企业，可能由于停滞不前、观念落后，最终演变成企业整体的落后，难逃无情的淘汰，而且是被自己所淘汰。
共同行为准则之二：发展“谋势”
最重要的莫过于着眼发展，重视和善于“谋势”。“谋”要针对“势”而为之，而势就是市场竞争中的大势、趋势、走势等。纷乱的竞争环境，纵然有千变万化的涨落，其规律都可以被认识、被利用的，而成功只属于多谋善断者。
环顾市场经济国家，他们的企业差不多从上世纪30年代起，就经受了从放松政府管制到市场激烈竞争的巨大转变 ，体验过市场从全面紧缺过渡到相对过剩的惊心动魄。80多年的锻炼，普遍养成了“发展谋势”的行为准则，特别是在今天，已经构成了国外各类企业对我们的竞争优势。相比这下，广大钢铁企业与全国所有其他企业一样，其竞争环境和意识转换的时间，不过只有短短不到20年，发展经验的差距成为了较大的比较劣势。形势所迫，中国钢铁企业十分有必要迅速补上企业文化中“发展谋势”行为准则这一课。
共同行为准则之三：经营“明市”
如果说，“发展谋势”是要解决“做正确的事”的战略行为的问题，那么，“经营明市”则是市场竞争战术层面的行为准则，所要决定的是企业“正确地做事”的战术行为。
钢铁企业的主要职能和基本任务在于，生产环节根据市场的需要制造铆接稆，在流通领域内完成商品与货币的交换，得到销售收入。在甄别需求、完成交换的过程中，不但决策层需要认真实践“经营明市”的行为。通过对自己企业、产品、经销商以及最终用户的认识和了解，形成一整套服务不同市场区域的经营方略，建立健全独特的销售网络体系，为企业快速健康发展提供市场保证。
钢铁企业“经营明市”行为准则的确立，前提必须是领队于共同的价值观。我们的历史使命是打造中国强大的钢铁工业，这就决定了钢铁企业的市场方向：产品充分满足国内经济健康发展需要，并能以较大的比较优势占领相当的国际市场份额。显然，近年来，钢材市场的种种不正常表现，透露出钢铁企业的生产和销售行为在一定程度上仍有悖于“经营明市”这一行为准则。
共同行为准则之四：管理远“似”
管理远“似”，指的是企业各项管理远离似是而非的行为。管理上的似是而非，首先表现为先进管理理论与方法应用的浮躁性，其次表现为先进管理理论与方法执行的表面化。
加入世贸组织以来，中国钢铁行业基本完成了以填补市场空白为标志的量的积累阶段，进入以企业转型和提升竞争力为核心任务的质的提高阶段。不过，由于发展基础和发展环境的制约，不少钢铁企业在后半程的前进速度逐渐放缓。我们不难看到，近来国民经济快速发展，在巨大需求的刺激下，许多钢铁企业通过积极的引进，工艺装备较快地达到了世界先进水平，而管理现代化却与世界先进水平差距较大。
这种反差不能不说明，钢铁企业对待管理现代化的态度和行为，确实有浮躁性和表面化的问题。站在新的起点上，钢铁企业必须实现工艺技术装备与管理的同步现代化，通过管理创新、科技创新直至制度创新，全面提高企业管理水平，不断提升员工的管理素质，才能实现全行业的可持续发展。
共同行为准则之五：“效益求是”
良好又实实在在的经济效益，是钢铁工业强大的一种体现，更是钢铁工业强大的有力支撑。因此，钢铁企业的企业文化建设基本任务之一，就是要自觉地形成“效益求是”的行为准则。
在市场经济中，企业形成“效益求是”的行为并非易事。其主要原因：一是经理人在处理“委托－代理”关系时，往往存在“效益不实”的行为和现象，在公司制已经推行上百年的西 方大中也屡见不鲜。具有代表性的是2001年，曾经是美国第七大企业的安然公司曝出自1997年以来共虚报利润6亿美元的丑闻。之后数月，美国世界通讯、环球电讯、施乐等多家知名大公司，也相继曝出数额惊人的财务造假事件。二是企业对效益的产生范畴和形成控制，缺乏足够的理论指导与执行监督。此类问题在我国钢铁企业中比较多见。比如前几年，为夯实执行《企业会计》制度的基础，许多大中型钢铁企业都开展了“资产清查”工作，不少企业普遍存在如下问题：庞大的历史遗留问题经过数年消化不了，”资产清查“待处理的历史遗留欠帐数额较大。这种问题产生的原因不外是一些单位为了表面业绩弄虚作假造成的，也与过去财务纪律松驰、财务控制制度匮乏有关。到现在，仍有少数企业内部控制制度并未充分发挥作用。
显然 ，实现“效益求是”既是企业的管理行为，更是企业管理的目标。在市场经济中，企业成为市场实体和竞争主体，无论做出资本规模扩张还是资本质量改变的努力，都期望获得良好的经济效益。由于钢铁企业是一个会计主体，企业经营的盈亏即财务成果完全由自己完成，经济效益的真实性将主要取决于企业领导人的水平和意愿，取决于企业财会人员素质、财务管理水平和会计核算基础。如果企业经济效益不真实，会计信息有缺陷，都会误导企业做出错误的决策，影响企业所提出的做大做强的目标。因此钢铁企业绝不能小看树立“效益求是”行为准则的重要性。