“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。为什么？原因就在于没有有效地分工、合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。

　　中国很多企业发展到了一定的阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题：业务成长不是困扰企业家的难题，而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎。

　　如何判断组织的健康程度、组织的有效性？

　　组织有效性调查

　　根据多年实践，我们总结出了一个组织结构的四要素模型，即一个组织我们可以把它分为四个部分或者要素，分别是领导、结构、流程、员工。

　　如果把企业组织比喻为人体，则领导维度相当于组织的“大脑”；结构维度相当于组织的“骨骼系统”；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工维度相当于组织的“细胞”，这四个维度决定了组织整体的效能。

　　组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。

　　组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，每个要素(含子要素，总共22个项目)有三道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。

　　表1：组织有限性调查问卷

　　采用问卷调查的形式进行组织有效性的调查，同时对企业进行针对性的深度访谈，评估组织在各个维度的状况，发现组织中必须鼓励的强项和必须改进的弱项，为企业的管理变革提供决策依据。

　　例：中国企业的组织有效性总体分析

　　我们调查了国内各类企业300家，包括民营企业、国有企业；有高新技术企业，也有制造型企业和服务业，收集了有效问卷2304份。

　　通过对这些问卷的分析，我们得出了国内企业在组织有效性方面各个维度的得分，通过对这些企业进行深入分析，和国内外标杆企业进行比较，得出了一系列的分析结果：

　　一、领导维度分析

　　从具体要素层面对领导维度进行分析，我们总结出中国企业在领导维度存在的主要问题是：
　　
    1.公司治理方面：缺乏科学有效的治理结构。
　　
　　2.战略方面：战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。
　　
　　3.价值观方面：领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。
　　
　　4.沟通方面：老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难，老板的思想在天上飞，管理层却在地上爬。
　　
　　5.压力传递方面：领导人负荷越来越大，精力分散，抓工作无法集中力度；压力传递手段单一。
　　
　　6.授权方面：授权不当，授权不足，或者授权出现反复。
　　
　　7.领导风格方面：倡导信任、授权、参与、创新、勇于尝试等方面不够。

　　二、结构维度分析

　　在结构维度存在的主要问题是：

　　1.部门划分：部门及职能划分不合理，职责不清，不全，或相互交叉，不利于工作的开展和能力的提升。
　　
　　2.角色及职责：角色及职责不明确，员工往往不清楚自己的工作、他人的工作及两者之间的关系；偏向于“本位主义”地理解工作职责和任务。
　　
　　3.管理层级：层级过多，决策缓慢；管理层越位、错位、缺位现象严重。
　　
　　4.例外工作：出现大量新的工作、新的问题，但无法解决。
　　
　　5.工作驱动：很多工作的完成不是依靠程序，而是依靠个人关系和影响力，或者依靠无休止的协调，各部门和员工之间的正式合作关系薄弱。

　　三、流程维度分析图

　　企业在流程维度存在的主要问题是：

　　1.计划流程：计划性差，工作忙乱，到处“救火”。
　　
　　2.部门协作：流程被“部门墙”割裂为一段一段的“切片”流程，部门协作困难，没有人真正对流程负责，也没有人知道流程到底是如何运行的。
　　
　　3.品质控制：流程中的品质控制不足，品质意识不足。
　　
　　4.信息沟通：流程中的信息沟通不足，信息化水平较低。
　　
　　5.资源保障：培训和发展机会不足、资源配置不够及时合理、奖励制度和机制不合理。
　　四、员工维度分析

　　企业在员工维度存在的主要问题是：

　　1.价值观：缺乏共同的核心价值观和行为方式，新老员工之间价值观和利益方面的冲突。
　　
　　2.技能：管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。
　　
　　3.知识：员工缺乏或者无法及时获取必要的知识。
　　
　　4.动力：员工缺乏发展通道，主动性、积极性不足，缺乏激情。
　　
　　5.承诺：人员稳定性存在隐患。

　　通过分析，我们看到，国内绝大多数企业在组织有效性和成熟度方面与国内外标杆企业的差距比较大(每个维度的得分都比标杆相差14%以上)。之所以如此，一是因为企业家在创业时期往往只重视业务发展，不重视组织建设，另一方面，是因为民族文化背景，使得我们在组织建设的知识准备方面远远不如西方社会。

　　所以，提示企业家应该在关注业务发展的同时持续关注组织建设，使得组织与业务协调发展，只有这样企业才能基业长青，而不是“各领风骚没几年”。