360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。
　　
    如某企业在广泛宣传自己360度考核的同时，也不忘为自己比较愚蠢的做法贴上一个标签：“360评估法在企业绩效考核中迅速流行，给国内企业带来了全新的绩效考核理念和方法。”
　　
    如国内某著名学者居然将360度考核与目标管理法(MBO)、关键绩效目标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)并列为四大考核方法，在其著作中大加推介。
　　
    企业与学者的宣传，使得360度考核罩上了一层神秘的光环，似乎360度考核是企业绩效考核的不二选择。
　　
    其实，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更为罕见。我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。360度考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。
　　
    第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下，逐级考核的。有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级领先企业还没有360度，何谈趋势？
　　
    第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。
   
    第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价，这无论从管理学原理上讲，还是从内在逻辑上讲，都是天经地义的。
   
    第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。笔者曾直接询问过一个国外的咨询公司，他们对员工实行过360度绩效考核，近百人的公司考核耗时一个月，问起为什么要进行360度考核，答曰：SARS期间无事可做，不能白发工资。因为绩效是干出来的，而不是考出来的。正如著名管理大师W.戴明的名言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”
　　
    第五，360度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，进而有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤，图报复。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势，因为利用考核打击对手，是保护自己的最好办法。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核不一定是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。
　　
    第六，实际上，360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，两者名称相近，但差异很大。360度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，360度考核反馈则是考核反馈环节中的方法。这种考核反馈方法在国外企业是广泛使用的。它与绩效计划、绩效实施、绩效考核共同构成了绩效管理的循环。可以说，国外的考核模式不是360度，而是361度。1度：自上而下主管负责制的考核+360度的考核反馈。而国内企业实行的360度考核，显然是一种误读。

    第七，在人力资源实践中，有一个基本的定理，绩效可以考核的，人是无法考核的，但人是可以评价的。考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的晋升降的依据；而绩效考核必须是自上而下。翻看一下中国古代的官员的政绩考核体制，起码在清朝实行的也是“朝廷总揽，自上而下”，对照那些实行360度考核的实践，历史由于我们开了个不大不小的玩笑！
   
    第八，从领先企业的考核实践来看，真正意义的360度考核只在很小的范围内使用，但并不用于员工绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期限定在一年。而对员工的绩效考核普遍采用的是自上而下、主管负责制的考核体制。从国内那些实施360度考核的企业来看，他们也不得不无奈地承认360度考核是“针对公司的储备干部或是准备提拔的员工，评估结果主要对员工的晋升产生影响。”“拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度评估，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的评估，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。”
　　
    谁考核谁，是一个绩效考核体制问题。无论从绩效管理的理论来看，还是从国内外成功企业的绩效考核时间来看，正确的绩效考核体制应该也必须是：自上而下，主管负责制。绩效考核主体保持唯一，绩效考核信息保持多元。
　　
    敬请其他企业千万别跟风，不要追求时髦和流行，管理是有内在规律的，真理都是朴素的，流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感和SARS都流行。
　　
    企业理智的选择是：先把自上而下的1度考核做好了，作踏实了，那时你再来大转体，来个720度考核，如何？