最近《财星》列出七条受到挑战的经营思维，并指出美国企业需要新的经营思维。
新旧法则对照如下：
1.经营规模
旧法则：企业规模是决定企业良好的关键
新法则：灵活最好，规模大而无当反而会吞噬企业
直到20世纪末，企业界还是坚持大就是好。商学院教的也是经济规模的优势。营收数字越高，每单位固定资产越能分得更多净值。某公司的市值经常和公司营收相称。
在1993年，微软的市值首度超过IBM，虽然当年比尔盖茨的30亿元营收，不过是IBM的1/22。
大型制药厂经常说研发费用高，但是今天小型生技公司才是风靡市场新药的明星公司。而且，像默克、施贵宝、礼来药厂等，虽然营收数字、获利都远高于新生技公司Genentech，但是股市市价仍低于Genentech。
科技演进，改变生意模式，已大幅降低经济规模的重要性。当企业纷纷与有特色的公司进行外包、合伙、策略联盟时，企业固定支出可挪移到其他变项，因此经济规模可摊提固定支出的规则就不存在了。
戴尔电脑就把许多零件全部外包生产，像磁碟机、记忆体、显示器等，而只专注于销售、即时装配的两大优势服务，让自己的成本降到最低。
2.市场地位
旧法则：做老大或老二，否则会被淘汰
新法则：找一个利基，才能创造新优势
没有人希望落后，但是市场领袖有很多说法。耐吉、沃尔玛、艾克森石油当然都是市场领袖，但是市场领袖并不一定是经营的安全网。
迪士尼强力控制动画片市场，但是当皮克斯一炮而红的数位创新时，迪士尼的领先就不算什么。AOL美国线上既有的用户数量虽庞大，也无法阻止Google的崛起。
相较之下，星巴克千方百计要避免庞大身躯的陷阱。
“我们从来没有说要当市场的第一或第二，”星巴克CEO吉姆唐诺说，星巴克本身不是商标，而是一个消费的认同；比较像是一连串的联结；从一个商品如一杯拿铁联结到一个地方，这地方可以无线上网，有音乐，可以约朋友见面。“我们不断移动、变形、尝试新的事物。重要的是，你是顾客选择的公司。”吉姆唐诺说。
3.服务对象
旧法则：股东权益法则
新法则：顾客是王法则
每次问任何一个CEO顾客的重要性时，都是千篇一律重要无比。但是，事实上是，顾客经常被牺牲。Bain&Co.的研究指出，有八成CEO自认客服周到，但是只有8%的顾客同意这看法，相差10倍。同一研究也指出，平均4年，企业就会流失一半的顾客。
话虽如此，也有一些颠覆产业规则的企业，例如：苹果电脑和制药业Genentech，是真正走在顾客需求的前端，在消费者还没有理解到之前，就发明iPod这些产品来让他们惊喜。
4.企业文化
旧法则：要精悍、精实
新法则：向外看，不要向内看
1995年，在威尔逊强力主导导入六个标准差后，1996年通用电器集团的毛利为14.8%，到了2000年毛利则提高到18.9%。成效卓著，吸引一堆公司跟着导入六个标准差。
六个标准差最大的毛病之一是对现有制程定义很狭义，无法给出空间或新想法。所有人力全部绑在每百万片只有3.4片出错的高精度、低误差，没有人想新产品或突破性的科技。
所有人都“向内看”。一个向内看的文化，最容易让企业陷入险境。好比，分类广告产业新竞争者Craigslist把地方报纸的分类广告抢光了，而VolP(网路电话)几乎让电话变成不要钱了。
“资讯的易得，还有主要市场的开放已经是爆炸性的发展。”《创新者的两难》(The innovator’s Dilemma)作者哈佛大学商学院教授克里斯汀生说，“现在我们是和几百万个中国和印度工程师竞争。没有一家企业可以浪费得起只往内看、只顾自己，往外发展才是最重要的。”
5.员工雇用
旧法则：将员工分级，只重用A级员工
新法则：雇用狂热的员工
在威尔逊时期，通用电器员工分极为A、B、C，C级员工会被无情砍掉。正如同“我们是A级公司，只要A级员工。不要浪费时间把C级变成B级，直接淘汰”，1997年威尔逊接受专访时指出。
然而，根据2002年纽泽西州立Rutgers大学和康州大学研究，员工普遍不相信主管，58%员工相信主管把个人利益放在公司利益之前，仅有33%员工相信主管会奉行维护公司最高利益的原则。
把员工分级，其实弊大于利。因为恶性竞争，反而劣币驱逐良币。而当企业要转型时，能否充分运用员工所长，往往是转型成功与否的关键。
过去威尔逊利用人性本恶的竞争本能，甚至鼓励员工恶性竞争，像玩“大风吹”，让大家避免滑落到最后10%而被开除，但终究有人会被开除，这样的制度实在不足取。
苹果电脑贾伯斯(Steve Jobs)也强调：苹果电脑只雇用工作狂热的人。
至于通用电器，还是持续评比人才，只是多了一个新制度：红灯、黄灯和绿灯，重点包括：主管的五项领导特质，员工只和自己比，而不用和其他人比。伊梅尔特现在不谈通用电器每年刷掉10%C级员工的旧政策，反而强调建立团队。
6.CEO选择
旧法则：雇用有领袖魁力的CEO
新法则：雇用勇敢的CEO
当1980年“威尔逊典范”大兴、各大公司的大股东开始强势主导的，各公司董事会的应变措施就是不断换CEO。
CEO为了求生存，无所不用其极。但是这个时代的CEO所用的四大手段：压编成本、灵巧使用财务、会计的决策，或运用并购快速壮大营业额等，并没有真正维持公司的长期竞争力。
铁证就是：一项麦肯锡的研究报告，针对157家公司，1990年代透过购并手段壮大者，发现只有12%实质比同业成长快速，而其中只有七家公司的营收获利，高于整个产业的平均，可见CEO用购并的手段没有实效。
如果说当年的明星CEO需要聚光灯力捧，今天的CEO就需要刚强的内在来自我心理建设。
波士顿顾问集团去年针对940位CEO做调查，发现不到一半的CEO对投注庞大的研发经费后，所得的营收成长感到满意。连研发投资这么“正当”的经营策略，回收都不理想了，今天的CEO真是处境艰辛。
7.永续经营
旧法则：尊敬实力
新法则：尊敬灵魂
企业拥抱社会责任的大趋势，俨然成形。所谓善尽社会责任，当然不只揭露公司董事监事、高阶经理人的酬劳，或符合最基本的环保法规这么简单。
这年头，企业开始讲究所谓的“企业的灵魂”——对社会的贡献，而所谓的灵魂，其实就是决定该企业永续发展的方式。
为了坚持企业灵魂的纯洁，CEO要不怕基金经理人或各类投资人的施压，而是要永续经营，避免饮鸠止渴，包上“杀鸡取蛋”式的、立即有股利可派发的糖衣。
当然像Genentech这样快速成长的小型生物技术公司是容易对华尔街呛声的，因为它的股价表现好。
但是这也彰显了一个结构性问题：其他不像Genentech那么亮丽的广大美国企业执行长，是否具备足够的勇气去对抗当前短视急于获利的趋势，坚持投资未来?
时空不同，企业典范没有绝对
钻研“企业策略管理”领域30年的政大企管所教授司徒达贤认为，“所有经营法则都有例外，也都有不同的适应状况，因此无论是旧或新‘法则’都没有什么好说的。”
司徒达贤认为，无论是正方或是反方，辩论的都是局部，都不应武断地列为企业经营的铁律。
过去经营的金科玉律已经过时。《财星》发现，昔日奉行“威尔逊典范”的所谓“规模超大”的赢家，近年来都表现平平：像是可口可乐、花旗银行相信“数大就是美”，以为透过企业购并、抢占龙头地位，就一定是高股价的保证。
但是从实际上的数据却发现，大而无当，购并后不善经营，反而是累赘。如惠普购并康柏，导致CEO菲奥莉娜下台，就是个最好的例子。
相形之下，小而灵活，小而稳占基利，才是美。大型药厂经常说研发费用高，但是今天小型生技公司才是美国华尔街股市的明星。
面对经营环境远比上世纪80年代威尔逊时期艰难的新时代CEO，能否发展出自己的新时代管理圣经，各界都在看。