人力资本不是一个新概念。早在18世纪，经济学家亚当。斯密（Adam Smith）已经使用了这个概念。1992年，研究人力资本理论的经济学家还获得了诺贝尔奖。人力资本理论研究的是个人与社会对人进行投资，并获得经济利益的途径。在经济学家看来，人力资本是指对人力进行投资，从而提高其工作能力与技能而形成的资本。
在管理界看来，人力资本的定义更广一些。比如，特雷西（William R. Tracey）在其撰写的The Human Resources Glossary一书中，将人力资本定义为组织从员工的忠诚、创造力、奉献、成就和生产率中得到的回报。它与机器的生产能力和研发投资同样重要，甚至有可能更重要。
虽然人力资源管理专家与管理者对于人力资本的定义不同，但有一点认识是一致的，那就是人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的成功之间的关系。
想象一下这样一个场面：在一个年营收只有50亿美元的公司中，CEO向董事会建议公司下一年度做一个18亿美元的新投资。在描述这项投资时，CEO对将来的回报非常乐观，虽然他并不清楚回报具体有多少，甚至没办法做出可靠的预测。但是，他肯定这是一项很有必要的投资，并会为公司带来回报。CEO解释说，公司必须做出这一相当于年营收40%的投资，因为根据行业对标数据，其他公司也在做类似的投资。于是，公司决定投资。但随着投资的逐步推进，CEO承认，它能产生多少回报还是不清楚。但是，他要求继续投资。
这里所说的投资就是对人力资本的投资。虽然这个例子看起来很极端，不过当企业决定投资于员工时，上述这种场面便每年都会发生。企业批准这种投资预算往往基于一种信念，假定这些投资会有回报。
对员工所做的投资和其后会产生的回报之间的关系太不确定了，这使企业在这方面的投资要么太多，要么太少—两者都可能酿成灾难。
幸运的是，企业可以通过实施几种策略达到人力资本投资的最佳规模：最小投资策略、最大投资策略、投资回报率策略。我们分析了每种策略可能导致的结果，这样有助于企业的管理者在选择之前仔细比较它们，最终做出决定。
最小投资策略
执行这种策略的企业只对人力开支的各方面做最低限度的投资：给员工设定的薪资接近政府规定的最低工资水平或者行业的最低工资水平；仅提供法规要求雇主必须提供的福利；只对员工进行从事当前工作所需技巧的培训，不考虑为员工提供未来职业发展所需的能力培训；几乎不提供任何对员工的支援服务。在秉承这种理念的企业里，其文化往往可以反射出行业及竞争因素的影子。这种企业有很高的员工流失率，因此必须经常调整流程与系统以适应员工的不断变化。
出人意料的是，这种策略可以为企业带来很多好处。第一个也是最突出的好处，是企业降低了直接成本。采取这种策略的企业能够以低成本提供产品和服务。例如，美国西南航空公司就是一个低成本航空服务经营者，采取这种策略使它的工资与福利结构比其他航空公司都低。不过，公司的管理者必须花很多精力，通过挑选合适的人、营造相互支持的企业文化、建立积极向上的工作氛围，保持较低的员工流动率。
第二个好处是这个策略往往针对岗位、任务、流程。这些因素使招聘、培训与薪酬计划等实施起来相对容易一些。
最后，这种策略可能是企业在遭遇困境时能够生存下来的一个最好方法，尤其从一个短期的角度看。在商言商，有些企业必须在将对员工的投资设在最低限度的情况下才能生存。
人力资本最低投资法当然也有不足之处。首先，这种策略必须建立在低级与简单的岗位分工基础上。一旦取消这些人为操作的岗位，自动化是理想的替代方案。否则，企业必须将现有的操作拆分成简单的步骤。
其次，采取这种策略的企业必须能够适应较高的员工流失率。因为企业只为员工提供很低的工资和很少的福利，只要其他企业提供的薪水条件优越一点点，员工就会跳槽。有一些企业对这种情况的适应力很强。因为它们的管理者能确保企业的招聘成本、初期的培训费用都维持在一个极低的水平。比如，麦当劳将每个岗位的工作都设计得很简单，也易于培训，这使公司培养员工岗位技能的成本极低。麦当劳的管理层已经预料到员工的流失率会很高，他们愿意接受这种情况并调整公司的做法来适应。
第三，这种策略从长远来说有负面作用，因为员工的高流失率会导致企业的效率和服务质量的下降，并最终影响直接成本。这对于一个快餐连锁企业来说可能不是一个大问题，因为那里的工作可以拆分成很多简单的步骤，并进行高效的管理。不过，对于一个制造企业或者一个大型的客户电话服务中心来说，长期需要处理这种高流失率所带来的影响，就不是一件容易的事情了。
这种策略的实施比较简单，主要挑战在于招聘，因为提供的工资和福利条件都比较低。所以，企业应该采取一些有创意的招聘方法，突出公司的一些有利因素。如果企业有一个正面的形象，比如星巴克，招聘工作就要充分利用公司的品牌来吸引应聘者。
最大投资策略
采取这个策略的公司对人力资本的投资，远远超过了实现公司目标和使命所需的那个程度。公司的管理层几乎对每一个拿给他们签署的计划或项目都放行了，为员工提供尽可能多的福利，只要一有新的理念就会传授给员工。对于大多数过度投资的公司来说，这种策略倒不是处心积虑，而是不经意而为之，因为公司希望倾其所能确保人力资本方面有充足的投资。
有时，竞争迫使企业采取了这种过度投资的策略。有的管理者看到别的公司开始为员工提供福利或额外的服务，就觉得他们的公司也应该这么做。一个企业实施了一项新的福利、计划或者服务之后就会引起公众的注意，吸引其他公司也加入到这一潮流中来，为它们的员工提供这些计划，因为它们不想落伍。
从员工的角度来看，公司对人力资本进行过度投资是一件好事。因为这样可以为有需要的员工提供更多的钱和福利，从而拉高所有公司的工资和福利组合的平均水平。
对于处于紧急关头的企业，这种策略可以取得立竿见影的效果。员工高流失率、罢工或者对企业越来越不满，都会逐步损害企业的利益。短期的过度投资策略对于解决这些问题绝对必要。如果管理得当，同时充分考虑其带来的长期影响，过度投资可以是一个很有效的做法。
过度投资最主要的不利，在于可能无法达到最佳的财务绩效表现。从定义上看，过度投资意味着投资超过了企业的实际需要。有研究表明，随着投资的增加，财务收益也会增加。不过，也存在一个收益递减点，随着投资的增加，收益不断上升并达到这个顶点之后就逐步下降了。
过度投资不仅会导致无法达到最佳财务绩效，还会导致员工流失率太低。因为过度投资是基于增加工作满意度的考虑而实施的（而这并不意味着提高员工或组织的贡献度），所以有可能得不到绩效上的回报。员工流失率是一个可高可低的变量。过度投资往往会导致员工流失率太低，因为员工太依赖企业了。
关于员工流失率怎样才算太低说法不一。不过，大多数的意见认为员工流失率低于一定水平对于企业来说是危险的。一旦流失率太低，就意味着员工变得懒散了，缺乏或者根本没有创意，限制了人才在企业中的发挥。
我们以被纽柯钢铁公司（Nucor）收购的伯明翰钢铁公司（Birmingham Steel）为例。伯明翰公司的一个工厂给予员工的工资，是其所在社区其他工厂平均工资的两倍，可以说工资水平极具优势。但是，工厂的工作环境并不理想。员工虽然不喜欢，但因为工资高，他们选择留下。他们不思进取，只求保住工作。这些员工大部分是年轻的男性，买得起中意的高档汽车，这从停车场可以看得出来。他们士气很低，缺乏动力，却又不想离开。他们人在公司，但是心思并没有放在工作上。过度投资可能会造成这种情况，并导致员工流失率过低。
高科技公司有大量过度投资的例子。为了收买员工的忠诚度，激励他们做出更大的贡献并留住人才，公司接二连三地为员工提供慷慨的福利、津贴和机会等。一个有趣的例子是赛仕研究所有限公司（SAS Institute）。公司的合伙人之一以及现任CEO古德奈特（Jim Goodnight）因为给员工提供极好的福利而享誉业界。例如，赛仕员工每周的工作时间只有35小时，请病假可以不受限制而且可以用来照顾生病的家人。公司还有专人安排看护人员帮助照料员工年迈的父母。
总部的员工可以按一个月300美元的费用（包括餐费在内），将学龄前的子女送入四个看护中心中的一个。公司250英亩的大院子里有24栋大楼，每栋大楼的每一层都有一个休息室，里面放满了点心、饮料。员工可以选择在两个有全天候服务的自助餐厅进餐，然后去一个面积达到54，000平方英尺的健身房里，在免费私人教练的指导下健身，或者在符合奥运会规格的游泳池、有氧运动班和舞蹈室中消耗吃下去的大餐。除此以外，公司还有足球场、网球场和高尔夫练习场。
在不到30年的时间里，赛仕已经发展成为世界智能软件服务业的佼佼者。公司拥有9，000名员工，每年收入超过10亿美元，在本世纪初的技术泡沫破灭之前，连续24年每年都有两位数的利润增长，非常成功。古德奈特将公司的成功归功于员工的奉献。通过多种多样的津贴和福利，他努力让员工生活得更惬意，并相信他们会倾其所有为公司做出贡献。作为一家私有公司，赛仕可以逃过华尔街分析员的监视，不然，它的员工所享受的福利可能就不同了。
投资回报率策略
有的企业选择在能够证实人力资本的投资能产生效益时，才进行投资。它们常常把人力资本投资项目产生的经济效益与成本进行比较。随着企业对人力资本投资结果的关注度不断提高，尤其是业务评估工具投资回报率（ROI）的运用，这种策略越来越受到欢迎。实施这种策略时，所有的人力资源项目都要经过评估，重要的项目则要使用投资回报率进行评估，也就是像计算厂房与设备的投资那样，比较人力资本投资项目的经济效益与成本。
这种方法聚焦于对在企业中发生的人力资本投资实施综合的考核与评估，包括收集七种数据：员工对项目的反应与满意度；项目要取得成功，人力资源员工需改进哪些知识与技能；项目的应用与实施情况；与项目有直接关联的业务影响评估标准；项目经济利益与成本比较数据；项目的总成本；其他不可转化为经济价值的无形数据。
根据这种策略原则，只有少数项目才会被拿去计算投资回报率，但每一个项目都必须评估员工对它的反应和满意度。同时，当公司需要计算人力资源项目所带来的业务影响和回报时，都要利用技术将项目对业务指标所产生的影响分离出来。
能源公司 Suncor Energy就是用投资回报率来进行人力资本投资决策的。在采用人力资源管理系统（HRMS）之前，公司的人力资源副总裁计算了技术投资成本和可能节省的资金。借助自动化降低人力资源管理成本虽然也非常重要，但并不是公司采用这个系统的最主要原因。人力资源投资不仅仅是为了将人力资源管理工作做得更好，关键是要能为企业带来价值。
Suncor Energy是一家集采矿、天然气开采与提炼业务于一身的公司，拥有3，200名员工，总部设在加拿大卡尔加里市（Calgary）。有少数公司清楚地意识到投资回报率的计算方法中考虑的因素是有局限性的，比如计算人力资源投资项目削减了多少管理成本，降低了人力资源管理人员与员工的比例等等，最关键的因素应该是它能否提高整个公司的生产力。不过认识到这一点的公司越来越多了，Suncor Energy就是其中一个。在购买人力资源管理系统之前，人力资源副总裁开始计算这个系统为公司业务带来的影响。她的结论印证了许多咨询人员和有过实践的企业的一个共识—其实管理人员已经尽可能减少人力资源管理人手，从而将效率提高到极限了。因此，现在评价一个人力资源管理项目是否成功，就应该考虑项目是否提高了生产力，为企业增加了价值。
IBM在2001 年为员工花费了300亿美元，相当于其营收的35%，其中大约有10亿美元用于员工的学习。面对巨额开支，公司高层要求人力资源管理部门，评估这项投资是否符合公司的战略目标要求，是否有足够高的投资回报率。为了回答这些问题，人力资源管理部门采取了评估措施，证明对员工的学习投资是很有成本效益的，并强调了人力资本作为IBM竞争优势的重要性，确保IBM吸引、激励并留住人才的战略重点得到实施。
运用可靠的方法计算人力资本投资回报率需要综合考虑几个因素。其中五个重要因素包括：
。建立一个评估体系，确定评估的不同程度、数据类型、获取数据的方法。
。建立一个流程模型，提供计算投资回报率的步骤，包括如何将人力资源项目为业务带来的经济影响从其他因素中分离出来。
。谨慎设定一套操作标准。作为指导原则，这些标准可以确保评估过程的一致性，同时可以建立公司的关键利益相关者对评估的信任度。
。为评估的实施准备足够的资源，确保计算项目投资回报率方法的可操作性，并使评估成为企业的例行工作。实施项目涉及的工作包括确定工作职责、政策、目标和技能培养等。
。项目的成功应用，对于证明投资回报率能够衡量各种各样的人力资本投资项目与计划极为关键。
这五个因素结合在一起，对建立一个评估措施全面均衡、各方利益相关者高度信任、便于多次执行的综合评估体系必不可少。
投资回报率法有几个好处。它能够以容易理解的方式，告诉人力资源管理人员和客户，投资项目具体能够带来多少收益。用投资回报率来衡量人力资源投资项目也是一个获得公司高层的尊重和支持的办法，对于投资项目如此，对于人力资源管理人员亦然。对于要求并授权实施人力资源项目或计划的客户来说，他们可以获得一套反映项目成功执行的完整数据。
不过，投资回报率法的成功需要克服几个难关，因此它不是适用于所有组织。这个方法需要增加额外的人力资源成本和时间预算，不过数额不大，约为人力资源直接总预算的3%至5%.这部分增加的投资可以通过实施的效果得到弥补。但是，这个障碍往往使投资回报率评估在实施初期就夭折了。另外，许多人力资源员工可能还尚未具备实施这种方法所需的基础技能。常见的人力资源项目并不注重结果，而是注重项目产生的定性反馈数据。其实，人力资源管理政策和实践应该从关注活动转移到关注结果本身上。
信息来源：世界经理人