30年前，一个惠普实习生的挫折，成为领导力培养的萌芽。对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。惠普实行多年的“目标管理法(MBO )”，是领导力培养最有效的方法之一。通过“目标管理”，可以最大限度地激发合格领导者所必须的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。在企业管理实践中，实行“目标管理” 并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。
1977年，作为计算机系的三年级学生，我来到台湾惠普计算机中心，成为这里的一名合同制员工。上班伊始，主管经理就用了足足半天的时间，和我讨论我这个工作的“职位说明（position plan）”。他告诉我，这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，以及公司对这个岗位的评价标准。
看着经理不厌其烦的样子，当时我感到难以理解，对一个刚入门的合同制员工，为什么也要这么郑重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了吗？
一个实习生的挫折与感悟
开始工作后，我才发现这里的环境，和我所设想的大不一样。在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干涉我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助我找到正确的道路。
在这种宽松和谐的环境中，“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。在取得几个小成绩之后，我也跃跃欲试地勾画出一些工作目标，希望能够更好地体现团队价值和个人能力。
这个时候，已经快到年末，也到了该进行业务审核（Audit）的时候，我主动提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们的团队应对审核，我的这个想法得到了老板的赞同。随后几个星期，我紧张工作，竭尽所能要赶在Audit之前完成我自己设定的目标。出乎意料的是，由于经验不足，我低估了工作的难度，在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成。我不得不沮丧地对经理说，对不起，我没有完成。
经理当时的表情，让我至今难忘。他没有声色俱厉地训斥我，只是轻声对我说：这个责任是我的，你已经尽全力了，也得到了教训，现在回去休息吧，后面还有新的工作等着你来完成。
回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹新。我后悔没有及时跟老板沟通工作进度，同时也深深自责由于我的错误影响了团队，辜负了经理和大家的期待。
这件事使我坚定了对惠普的向往，真心希望加入这家公司，通过更主动更积极地工作，达成更艰巨更卓越的目标，似乎只有这样，才能坦然面对经理关切的目光。这种因犯错而成长的经验是推动个人发展的巨大力量。在我成为经理以后，它深深地影响了我领导和管理团队的风格。
领导力培养正是从挫折中萌发
这次过失，并没有影响我在惠普的实习，随后，我向惠普正式提出了入职申请并顺利地通过。正式加入惠普公司以后，我逐渐适应并喜欢上了这里的工作方式，虽然那时我还没有意识到这就是惠普的“目标管理法”：首先，与主管经理一起，确定工作目标；其次，自己提出达成目标的方法，并征得经理的认同；然后，在定期进行的进展评估中，与经理和团队成员分析现状与预期的差距，找到弥补差距或超越目标的各种途径；最后是绩效检查，并在已经完成的原目标基础上，制定新的目标。
在这个过程中，经理们始终在创造一种氛围和机会，调动我的潜力和主动性，激发我追求卓越和创新的精神。
几年后，我从工程师、销售员，一步步成长为中高级经理，在不断提高自己领导力的同时，也开始试图培养后来者的领导力。直到这时候，我才突然领悟，一个职业经理人的领导力培养，就是从类似当年的失败经历中，悄然萌发的。
领导力培养与惠普“目标管理法”
注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。
在下属中培养领导者（Leader），还是追随者（Follower）？这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业，领导者显然比追随者更符合企业长远利益。在我看来，培养员工的领导力，在普通员工中发现并培养领导者，惠普实行多年的“目标管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。
在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容：
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
“目标管理”，知易行难
20多年的职业经理人生涯告诉我，“目标管理”这种方法能够最大限度地激发合格领导人所必须的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。
按照“目标管理”方法，团队主管者需要足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样，才能够培养出企业需要的领导者。通过“目标管理”培养领导力，已经得到了企业管理界的共识。但是，正所谓“知易行难”，在一个企业，特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错误到什么程度？当发现员工使用创新的方法而又前途叵测时，你应不应该喊停？什么时候喊停？面临巨大的目标压力时，还要不要承担员工尝试失败的风险？
要回答以上这些问题，也就是要找到一种方法，能够在通过目标管理培养员工领导力的同时，还能保证不折不扣地完成团队目标。这个问题让我们下次继续讨论。
主管经理在例行的“进展总结”中，通过对比预期目标和业务现状，发现项目停滞不前，启发我迈出了从工程师到销售员的第一步。在惠普，没有任何管理原则比 “目标管理”对企业成功有如此大的贡献。但目标管理知易行难，确定目标本身就是一件充满挑战的工作。一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、GAP检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。
20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。
就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。
从三个月到三个星期
这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。
就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？
当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再分析性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使我和我的客户结下了友谊。
短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，我如期完成了任务。
在这个故事中，重点不在于销售技能（我当时是个新手，尚未认清销售的基本技能），而是我的经理如何实践惠普目标管理的精神。我们制定了一个具有挑战性的销售目标，而具体的工作方法由我自己决定，经理不直接干涉，但透过定期检查及沟通的方式，及时发现问题，而在我感到困惑时，经理不是告诉我应该怎么做，而是扮演教导者的角色。从三个月的空中楼阁，到三个星期的水到渠成，在前后两种不同工作方法的对比中，我开始领悟销售技巧，培养独立判断的能力，这种自我学习的效果，远远好过耳提面命的指教。
如何设定目标
惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中说过：没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，自由企业的精髓。
在企业管理中，特别是在竞争激烈的高科技产业，实践目标管理并不容易。这些年来，特别是从2000年开始全面掌管惠普中国区业务之后，我不仅是公司整体目标的实现者，也是下属机构和团队目标的设定者，对于目标管理的知易行难，有着很多亲身感受。
首先，设定目标本身就是一件充满挑战的工作。关于这个问题，“SMART目标设定法”涉及的明晰（Specific）、可评测（Measurable）、可实现（Achievable）、与工作相关（Relevant）和时间（Time），仅仅是制定目标的几个最基本的原则。在我看来，光有SMART是不够的，设定目标时还需要掌握以下几个要点：
首先，目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标，都不能孤立于公司总体目标之外，在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。
其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。
第三，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度，团队合作效率，创新，遵守公司政策等等。
结果与过程并重，人与事并重，分享与共识是实践目标管理的重要精神。
数据、检查和教导
有没有严谨、客观的数据采集系统，是目标管理法能否发挥作用的重要基础。就如同自由的前提是严谨的纪律，任何目标的实现，都需要配套的、有效的数据采集系统，用于说明过程目标的完成情况。在我看来，如果没有这样的数据采集系统，就不能评价阶段性目标和过程目标，目标管理本身就是一句空话，这样的目标管理不要也罢。
定期的GAP检查与分析是实现目标管理法的一项利器。在企业管理中，任何一个结果，都不仅仅是期望的产物，而是期望加上检查的结果。在上面的故事中，就有这样一个关键环节：正是在定期进行的进展总结中，我的经理通过分析现状和预期之间的差距，及时发现了这个项目可能无法按时完成的风险，进而做出准确的分析，启发我找到了达成目标的方法。
所谓差距分析法（GAP Analysis），就是站在未来某一时间节点上，分析计划目标和现实预期结果之间的差距，并且找到弥补差距的有效方法。在这个过程中，惠普的业务人员要在数据采集系统的帮助下，自己做出预测目标，给出严格的定量数据；再分析为什么预计目标与最终目标会存在差距，进而提出完成最终目标的方案、并对这一方案的可行性和风险做出分析。
最后，要借助检查的结果对员工的工作进行总结和指导。在这个环节里，如何把握机会提供教导是关键。有时候，我们的确必须手把手指导员工做事的方法，但更多时候，我们要激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励；对于没有完成好任务的员工，应帮助他/她分析原因，激励员工克服困难、迈开脚步更好地完成工作。
面对激烈的市场竞争环境，目标管理可以最大限度发挥员工的主动性和创造性，设定并执行既定的目标，是惠普培养员工领导力的重要途径。与此同时，数据采集系统、检查与沟通，GAP分析，及时的教导与鼓励，这样才能最大限度地发挥目标管理的优越性。
在这样的目标管理实践中，职业经理人可以放手激发员工的主动性和创造性，鼓励员工自己寻找达成目标的方法；同时，能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。这样一来，也就在更大程度上促进了员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。
文：孙振耀