今天，A 公司进行了年度工作总结。忙碌一年， 终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。

　　王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。

　　张君来A公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。

　　张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。

　　首先是年度培训预算费用。张君提出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取消了相关计划。

　　考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。

　　张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。

　　但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。

　　折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢？

　　解决思路

　　企业管理界的朋友都知道：员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分，是公司全员整体能力素质持续提升、优化的重要途径。由于员工培训是企业经营发展战略实现的重要基础和保证，其计划的制订和落实一定要基于源自企业经营发展战略的员工培训战略和员工培训管理办法；培训方案的设计与实施要本着“整体思考，系统解决”的原则在公司各个层面按部就班地开展。否则，企业员工培训就很容易误入歧途，甚至走向自己的对立面！

　　培训战略缺失的培训管理事倍功半

　　应当说，A公司的张君先生是一位敬业、认真、富于理想和责任心的人力资源部负责人，但由于管理理念上的误区和专业经验上的匮乏，他在员工培训管理领域的各项举措实在令人不敢恭维。

　　员工培训计划和培训方案的制订首先要依据员工培训战略和员工培训管理办法，而不是各部门负责人和基层员工形形色色的想法和意见。所谓员工培训战略就是企业的员工中期(三至五年)培训战略和年度培训战略，也就是为支持、配合企业中期经营发展战略和年度经营发展战略目标的实现，在公司员工培训管理领域同期所应达成的相关总体性成果，包括全员及核心员工能力素质提升目标、全员及核心员工培训达标率、全员及核心员工劳动生产率提升目标、全员及核心员工主动流失率、全员及核心员工培训时间要求、全员及核心员工培训资源配置分布、对全员及核心员工的培训投入产出比等内容；而员工培训管理办法就是员工日常培训管理操作的具体规范和流程。在员工培训计划的制订过程中当然要分析、研究各级员工的实际状况、企业当前的人力资源组合以及各类人员对培训工作的愿望和要求。但必须明确的是：各部门负责人和基层员工的种种愿望和要求只能代表各个部门及员工个体零散、局部、片面的观点——它们并不等同于公司的观点，在某些时候甚至是与公司的立场以及公司的最高利益完全背道而驰。若将两者混为一谈，必然会使培训管理工作偏离员工培训战略的正确轨道，导致事倍功半。举个例子：当财务部门负责人认为财务专业培训比ISO14000培训更加重要和紧急，而公司领导为了迅速提升自身在行业中的竞争优势和竞争地位要求各部门将ISO14000培训作为当务之急时，该做何选择呢？当然是后者！另外，员工培训管理办法的制订和贯彻同样基于企业的员工培训战略，但一定要先于各年度培训计划和培训方案的制订并指导其有效实施。张君先生在进行员工培训需求的大量走访调查之后，才开始制订公司培训管理办法的举措明显违反培训管理流程，只能使培训管理工作多走许多弯路，事倍功半！从根本上讲，张君先生的错误做法主要还是由于缺乏统一、明确的员工培训战略指导所致。
　　言而无据、目标模糊的员工培训必然失败

　　在员工培训管理的另一个关键性步骤——员工培训预算的制订中，张君先生也存在着明显的失误。培训预算的制订要以公司培训管理的历史数据、业内标杆企业以及竞争对手培训管理的相关数据为基础，以全员及核心员工能力素质提升目标、年度培训计划的各项具体内容以及全部培训项目的实际需求为依据。空穴来风式地提出一个企业年度培训预算总额占销售总额1.5%的说法缺乏足够的科学性和说服力，会轻而易举地被反驳意见打倒，当然也就无法在王总和其他部门负责人那里过关了！

　　一招棋错、步步皆输。预算通不过，为了按计划交差，张君先生就只能退而求其次，将“赌注”全部押在内部教材开发和内部讲师队伍的建设上了，至于内部开发教材和内部培训师的专业水准是否能够完全符合要求，张君先生已经全然无力顾及！而在这两项工作的具体组织落实上，张君先生依然没有明确的目标导向，没有事先对各部门进行必要的专业培训和意见沟通，只是单纯地给各部门安排任务。由于各部门未能充分理解内部教材开发计划和内部培训师队伍建设计划的良苦用心，在本职工作负担已经很重的情况下，出于既有责权结构的惯性，漠视人力资源部培训管理要求的做法便成为无奈之中的必然选择，公司员工培训工作的最终失败也就无可避免了！

　　结束语

　　A公司张君先生面临的困境在企业员工培训管理中具有相当的代表性。为使员工培训工作真正收到实效，员工培训管理必须事前目标制订合理、方案可行；事中管理规程严谨、落实得当；事后评估全面有效、逐年提升。而要达到上述要求，就必须努力构建符合企业管理实际的、先进科学的员工培训战略并在实践中认真贯彻执行。只有这样，企业员工培训才能真正走出张君先生的困境，从容迈上持续、健康发展的坦途！

信息来源：牛津管理评论