“八月份我们能用系统做什么？”人力资源总监张总问李经理，这让李经理颇为尴尬。

　　早在05年初，公司为了解决人力资源集团与分公司的二级管理体系，启动了eHR项目，经过一年选型，选定了供应商。然而到现在，这个体系还在被数据的问题所苦恼。

　　项目背景

　　公司原有一套人事系统，主要由集团人事部统一管理全集团人事档案信息，进行薪酬计算，分子公司是不能直接参与系统中来，这大大制约了分公司参与人力资源管理的积极性，同时也导致了老系统数据的不准确，从组织结构到职位信息与人员数据，都没有进行及时维护更新。

　　此次上eHR系统目标就是要求新系统能统一取代老系统，并且把人力资源管理推向分公司，使分公司能直接维护分公司的奖金体系，以及除了职等及与薪酬直接人事项目之外的人员信息。在此基础上，下一步进行全员推广，使集团所有人员都能通过员工自助平台参与到人力资源管理中。同时，能将公司已有的绩效管理体系与培训体系进行信息化，提高人力资源管理水平。

　　项目历程

　　从项目初始，人力资源部门组织了由人力资源部李经理牵头的项目实施小组，包括了人事薪酬考核室与培训中心的主要成员和IT部门人员，与供应商项目小组进行配合。另外，李经理也选定了二个HR管理相对规范的分公司作为试点，参与到项目小组工作中来。

　　项目组于2月份完成了对项目组骨干成员的eHR培训，包括信息化理念与操作的培训，统一了项目实施思路，使大家了解了项目建设总体方法以及系统上线使用后的效果以及工作方式。

　　在3月份，针对总部的人事、薪酬、考核、培训进行了需求调研，调研范围也涵盖了二个试点二级部门。调研报告得到大家的认可，同时也向领导进行了汇报。

　　4月份，项目组对公司的组织架构、职位体系、薪酬方案进行了初始化，从老人事系统中导入了公司所有组织、职位、人事数据，薪酬数据，准备开始试运行工作；

　　5月份，开始人事薪资试运行，老人事系统与新系统进行并行操作。总部与二个试点分公司人事数据的更新、人事报表、薪资计算同步在新老系统中进行。

　　项目遭遇数据问题

　　在项目前期，经过eHR培训与需求调研，项目组成员，包括总部人事与试点分公司人事部门体会到了新工作方式的优越性，参与的积极性很高。随着项目进程的深入，问题逐步开始暴露，特别是5月份新老系统开始并行使用后，系统中的数据问题一下子显现了出来。

　　首先是数据不准确，系统目前组织、职位、人员数据均是由老系统中进行导入，由于老系统数据只是为了用于工资计算，其他不影响工资计算的人事数据的准确性差，导致目前新系统中数据人员的所在部门、所在职位大部分都与当前企业实际组织架构不符合，急需进行校对；

　　其次是数据不规范，集团、分子公司人事数据的不规范，对组织、职位、职务的命名和规范的不一致，导致在新系统内人事数据无法统一，数据统计接口也无法保持一致；另外，新系统和老系统在部分重要人事数据上存在数据格式不匹配，也使得部分人事数据无法进行导入。

　　再次是历史数据整理问题。为了有效的使HR系统成为公司的核心系统，给领导予以决策支持相关数据，要求系统能提供人事、薪酬等相关的纵向和横向的对比统计分析，这需要将公司从2003年以来的历史数据整理导入进系统，然而历史数据整理要结合电子数据、手工记录进行，工作量巨大，象老鼠拉乌龟异常缓慢。

　　另外，如何分配集团、分子公司的HR二级管理权限体系、对系统功能性和操作简便性方面也带来了一些影响。

　　新系统的困境

　　随着5月份新系统上线并行使用所暴露的HR数据问题，6月、7月项目组一直在进行弥补。比如对于新系统数据的不准确与不规范，项目组将人事数据导出成excel并下发到各个业务部门与分公司进行核对，并重新进行导入更新。

　　然而，由于业务部门与分公司人员问题，收集上来的人员数据不规范，集中体现在部分关键信息缺失，如职位、职务、人员异动信息的缺失；大部分HR信息不符合HR管理要求，如一些业务部门收集上来的人员职位除了主管就剩下文员。

　　通过项目组人员的后续反复指导，在信息收集上来以后，发现由于系统在5月份已经开始并行操作，如果将调整后的数据导入新系统，必然要先导入老系统，否则两个系统数据不匹配。

　　数据导入技术问题，由于新老系统的部分数据无法导入(主要为一些公司的个性信息)，IT部门要求供应商进行开发以保障系统进行下去，然而供应商认为这部分内容在标准产品以外，要求进行手工录入。

　　HR部门普遍反映所有日常所有工作均反映在新老系统的切换之中，浪费了大量的工作时间，同时新系统的数据不准确与操作复杂性导致工作效率底下，使用户对系统数据维护失去信心，从而项目组布置下达任务一拖再拖，而系统也成为“用户不愿意使用或者痛恨”的系统。

　　由于数据一直没有校对正确，原计划要进行全员推广的人事流程、员工自助服务业一直不能得到应用，薪资计算无法进行；从而拖累了相应，培训、绩效等其他模块的启动。

　　终于，在7月下旬，领导对项目也失去了耐心，张总开始追问李经理：“项目启动也有半年了，在八月份，我们能用系统做什么？

　　eHR数据整理的几点注意

　　1. HR信息化特点

　　eHR建设有几个显著特点，用户层次多(涵盖HR部门、普通员工、部门经理、高层管理者)，项目影响范围广，HR数据、业务流程松散且难以规范。同时，所有的HR业务都要做到让数据说话，如何保障HR业务数据的准确性与实时性和统一规范性是eHR建设的关键所在。

　　2. 项目前期注重数据整理的规划

　　HR系统中，数据是一切的基础，也是系统最有价值和最为重要的内容，一个充斥着垃圾与过时数据的eHR系统一定是个失败的系统。另外由于eHR影响范围广，一旦系统上线势必影响到公司的方方面面同事，其数据准确性必然导致全公司上下对HR部门的看法。所以必然要求在项目规划阶段对数据整理进行规划，包括动态数据、静态数据的整理，现行数据和历史数据规划，集团与分公司统一数据规范等；在上线前必须事先完成当前业务组织最新数据的更新，保证上线过程中不会出现大的用户抱怨；在本案例中出现的比较大问题就是匆忙上线，准备不充分，导致上线后发现数据不准确，后续业务无法进展下去。

　　3. 充分评估数据整理的工作量与难度，做好相关人员培训

　　由于HR业务数据本身的复杂性与离散性，同时业务同事往往习惯于边做边想，而IT同事常常认为数据整理当然是业务部门的事情；但是海量而繁杂的人事数据整理必定要耗费大量的时间和资源。在项目启动前期，必然要实实在在的充分考虑数据整理、数据规范的工作量与难度。从需求调研阶段开始，做好相关人员的培训，通过问卷、文档等手段，充分考虑各个层面对HR数据的要求与已有数据的情况，扎实做好数据规范整理工作。在本案例中最大的问题就是低估了数据整理的难度与工作，在上线后才发现要回头整理数据，导致了大量重复性的无效劳动。

　　4. 高层的参与和项目团队成员步调一致

　　项目的成功离不开领导的支持，项目组应该保持和公司高层的有效沟通，了解高层对项目的期望与看法，告知高层项目阶段目标与可能碰到的问题，以利于资源的协调与问题的解决。同时，eHR项目作为企业的信息化战略项目，项目周期长，项目难度大，面临一系列变更与创新，必然会将整体目标拆分成一个个阶段目标，以保证建设成果能逐步展现，项目组内部的各个层面关键成员，包括HR部门和IT部门，必须在各个阶段保持思想和步调的一致，清楚了解项目的进展与面临的问题，形成合力，达成阶段目标.

信息来源：牛津管理评论