回来后，一直有一个词汇出现在我的脑子里——放纵。
其实，鹏鹏把水撒在父亲的身上，可以理解，这是一种亲情，是可以原谅的。但是，当鹏鹏把水撒在我身上的时候，这就已经是一种放纵的行为。而作为他的父亲，在此时也是一笑了事。在这个笑的过程中，孩子收到了一条错误的信息——爸爸不会说我。这也就直接导致了，鹏鹏后来大胆地把饮料撒在了我身上，从而犯了一个更大的错误。
人的行为大体上是这样一个过程：试探——信息接收——判断——再次行为选择。当首次进行行为选择时，由于对可能结果的未知，大多属于试探性的行为。例如，鹏鹏把水撒在我的身上，他的第一反应是跑到爸爸身后，然后看爸爸是什么反应。之所以看爸爸的反应，说明爸爸的反应是他对可能结果判断的信息源。此时，朋友笑着批评他，小家伙接收到信息：没事。于是，他做出判断：可以和这个叔叔开玩笑，反正爸爸不会说我。于是，进行了再次行为选择：把饮料撒在了我的身上。
孩子如此，下属的行为也是如此。对于他不确定的事情，他首先也是通过试探来收集上司对此的反应，从而确定自己的行为。如果管理者对于错误的行为做出第一反应，明确此行为是错误的，下属也就知道此种行为不可取。否则，下属就会继续此种行为，甚至是进行更为恶劣的行为选择。因此，放纵不仅会让小孩子犯更大的错误，也容易让下属进行错误的行为选择。
在日常的管理工作中，人们有没有这种“放纵”他人错误的情形呢？我想是有的，而且也是十分普遍的。举个例子，我交代下属去做某件事情，要求他在一定期限内完成。但是，当期限到了的时候，他可能还没有完成。任务当然是在规定期限内完成的，而他没有完成，原因除了能力有限就是懒惰，而这两者都需要改正。此时，我需要批评他，让他意识到错误并找到问题所在。但如果由于我的放纵而没有这样做，相反可能还对他说：“没关系，慢慢做。”自己美其名曰：人性化管理。由于我没有做本应做的事情，于是形成了对错误行为的放纵，可能就会让下属错误地接收这样的信息——没有关系，他是一个要求不严格的人。这样的信息可能会让下属在今后对我的要求充耳不闻。如此，我又如何能指挥他？
在上面的例子中，关键的问题并不在于我是否惩罚了下属，而在于我是否让下属认识到这种行为的错误。我可以对某种错误不实施处罚，给他以机会，但我必须要让下属知道这是错误的。否则，他就会错误地认为这是正确的，从而继续这种行为。上面的例子还只是假设，结果也不是很严重。但有些管理者总是对那些“小错不断、大错不犯”的下属所犯的那些所谓小错不予以纠正，那大错就迟早会发生。
在平时的工作当中，会有明文的规章制度，也会有一些不成文的约定。制定这些制度的原因，就是要约束员工的某些不正确的行为。因此，在有人违背了制度的时候，就一定要对其做出相应的惩罚，否则制度就会失去效力。制度制定出来后，就一定要对其进行锁定，因为锁定不住，就要漂移，而漂移就会让制度失效。这种锁定是强制性的，哪怕制度已经不适应体制了，但是在没有进行制度修改之前，也要严格按照原制度执行，否则就算制度修改了，也同样不会有效力。(当然，如果制度已经出现了不适应的情况，就要马上对制度进行修改。由于这不是本文的重点，也就不在这里探讨。)
其实，制度也好，
执行力也好，都只是一种工具，关键是要达到影响他人行为选择的目的。如果管理者对下属的错误予以放纵，行为并没有发生改变，错误仍然是错误，只不过是变成了理直气壮的错误。
现代理论界喜欢讲领导，希望管理者不是去管理下属，而是去领导下属。那么，做领导首先一条就是不要放纵你的下属。回忆一下中国的历史，中国哪一代亡国的君主不是由于放纵别人，才导致自己的灭亡？因为当你开始放纵下属的时候，下属就会不尊重你，就会野心膨胀，这个时候管理者根本无法掌控他人的行为。不仅如此，由于放纵，下属缺乏了对上司的基本敬畏之心，那么他会期望有一天可以坐在更高的位置上。没有人希望被人取而代之，更何况是高高在上的君王，于是谋反与反谋反的斗争开始形成，而正是由于君王最初的放纵，才给了臣子以野心。
不要放纵你的下属，因为一旦你放纵了下属，他就会接收到错误的信息，会有一些凌驾于你之上的想法，并开始不尊重你。作为上司的你，也就因此失去了对下属的掌控能力。掌控不了局势，还如何能因势利导？由此，也就无法对组织实施有效的管理，因为管理者将花大量的时间和精力来处理内部争斗。
“话”龙点”精”
1.行为过程：试探——信息接收——判断——再次行为选择。
2.关键的问题并不在于是否惩罚了下属，而在于是否让下属认识到这种行为的错误。
3.小错不予以纠正，那大错就迟早会发生。
4.锁定不住，就要漂移，而漂移就会失效。
5.错误仍然是错误，只不过是变成了理直气壮的错误。
6.掌控不了局势，还如何能因势利导？
信息来源：《身边的管理学》作者：商振