自美国职业心理学家Ference于1977年提出“职业高原”的概念以来，这一现象一直是众多的企业管理者与专家学者关注的焦点，尤其是随着组织结构的日益扁平化，传统的高耸型职业阶梯趋于萎缩，员工进入“职业高原”的概率不断加大，“职业高原反应”对企业的冲击也越来越大。鉴于此，剖析“职业高原”形成的深层原因，探索规避“职业高原”的对策，想方设法驱除“职业高原反应”的消极影响，是摆在人力资源管理者面前的一大难题。
一、强化素质测评，判定职业性向
“职业锚”是个人职业发展的风向标，一般可分为技术/职能型、管理型、安全/稳定型、创造/创新型、自主/独立型五大类。对员工进行职业生涯设计必须考虑个人的职业锚类型，如果无视员工的职业性向，在未经特殊培训与充分沟通的基础上将优秀的技术型人才提拔到高层管理岗位上，极易导致职业脱轨现象，进而引发严重的“职业高原反应”。所以，在科学的素质测评基础上正确判定员工的职业性向是职业生涯管理的前提和基础。首先，企业应建立评价中心，通过各种模拟工作情景、角色扮演、案例分析等途径，对员工的个性、智力水平、气质、管理能力、一般能力倾向等方面进行综合测试，评价其行为表现和效果，初步确定其职业性向，并预测其未来潜力。尔后，根据人岗匹配的原则，在人才使用中尽可能使员工的职业性向与岗位的类型相匹配。
二、开辟沟通渠道，加强角色互动
成功的职业生涯规划和管理不仅是企业提升整体绩效的需要，而且也是员工个人自我实现的需要，它是一件“共赢”的事，双方有合作的基础，当然职业高原现象的规避也确实需要员工、直线管理者和人力资源部门三者的互动与合作。其一，员工应根据个人的兴趣爱好、技能特长和价值观制订自身的职业计划，并主动寻找职业信息和资源，积极利用各种机会与直线管理者探讨自己的职业生涯设计，确立并不断修正自己的奋斗目标和职业发展路径。其二，直线管理者应定期为员工提供及时的业绩反馈，尽力为员工安排发展机会，参与职业生涯开发讨论，支持员工的发展计划。其三，人力资源管理部门应积极创造有效沟通的条件，制定职业生涯管理的政策和程序，为员工提供职业生涯信息、合适的职业生涯机会及必要的职业生涯咨询。
三、重塑企业文化，创建健康职业
在传统的金字塔型组织内，企业的主流文化认同晋升是个人成功的最重要标志或者说是唯一标志。这种观念导向虽然有助于唤醒企业员工的工作激情，但也产生了不容忽视的负面影响，使员工觉得工作的终极目的就是为了晋升，工作本身的意义和胜任工作的成就感淡化。而随着组织结构的进一步扁平化，公司内的晋升机会越来越少，“职业高原”作为个人职业发展的相对停滞期，成为一个普遍存在的客观现实。在这种背景之下，完全有必要重塑企业文化，充分利用组织内部的各种舆论宣传途径，借助于报刊、广播电视、研讨会、教育培训等形式积极宣传健康的职业发展观，倡导成功标准多元化。另外，真诚关心暂时处于职业发展停滞期的员工，帮助他们正确认识环境和自身问题，放弃不切实际的雄心，重新进行人生目标定位。
四、扩充奖励方式，实施宽带薪酬
长期以来，企业多采用以职位高低为衡量标准的等级薪酬来认可员工的工作业绩。事实上，对员工工作努力程度进行认可的手段是多种多样的，可以采用口头表扬、书面表扬、颁发证书等多种形式，而且灵活采用不同的奖励方式也会对员工产生意想不到的激励效果，使员工获得工作成就感、自我认同感和自尊感，淡化对职位晋升的关注程度。鉴于此，宽带薪酬不失为治愈“职业高原症”的一个理想药方。宽带薪酬是以员工所拥有的业务技能和实际工作绩效为基础而制定的等级较少、范围较宽的薪酬模式，它使薪酬与岗位的联系极度弱化。实行宽带薪酬后，决定员工工资多少的不再是员工在组织中的角色和职位而是员工的技能和绩效。如此，员工必然将专注于自身技能的提高与业绩的改善，淡化对职位晋升的需求，从而大大地降低员工患上职业高原病的概率。
五、完善培训体系，提升员工技能
工作技能不能与时俱进是员工陷入职业发展停滞期的一个重要原因。面对职业高原期的员工，企业应根据他们不同的人格性向和职业发展期望，实施员工帮助计划，灵活采用有针对性的方式和方法对其进行培训，以切实提高其专业技能。举例来说，对于要求变换工作类型的员工，应该实施轮岗培训，使其充分了解新职业、新岗位的技能、素质等要求，同时根据员工所表现的职业适应情况进行能岗匹配定位，并结合企业实际情况做出可行的调整；对于专业技能老化而进取心又较强的员工，应该定期进行知识补充培训，及时为员工提供新产品、新设备的知识和其它相关的知识更新，帮助其提高业务能力，实现思维模式和观念的与时俱进。完善企业培训体系，不仅可以提高员工的工作技能，拓宽员工的工作范围，而且可以提高员工的自我认同感，增加工作满意度。
六、创造良性环境，制定平衡计划
企业对员工实施职业生涯管理不能脱离对员工家庭背景的考察。“工作家庭平衡计划”理论指出，组织只有了解雇员职业生涯不同阶段的特点以及家庭各阶段的需求、工作情景对家庭生活的影响等，才能为员工提供真正有效的职业生涯设计帮助；而员工也只有制定切实可行的工作家庭平衡计划，才能协调好个人、家庭成员与职业工作之间的关系。要进行合理的职业安排，尽力消除职业高原给员工带来的消极影响，必须摈弃“工作人”的不合理假设，树立“全面人”的用人理念，真正关心员工的家庭难题，向员工提供排除家庭压力的咨询服务，创造条件促进家庭成员与工作成员的相互理解与信任，把福利、奖励扩大到员工家庭，并将家庭因素列入员工晋升或工作转换的制约条件之中，从而通过创建良好的职业环境使员工能够尽快从职业高原的阴影中走出来。
七、发展壮大组织，重现企业活力
据一项调查显示，工作3年以后，员工进入“职业高原”的比率为10％左右；而工作满5年以后，这一比例则高达30％以上。之所以有这么多的员工出现“职业高原反应”，纵然有个体、组织、社会等多层面的原因，但其根源还在于企业无法及时为员工提供必需的内部晋升机会，或者说“职业高原”是企业发展的有限性与员工个人成长需求的无限性不相协调的必然产物。所以，发展壮大企业、不断增设新的分支机构和新的工作岗位是根治员工职业高原病的必修课。另外，还应该不失时机地对组织进行重组和调整，使企业不断地焕发新的生机和活力，并借助于竞聘上岗使员工将注意力由关注自身的职位升迁转移到自身能力和素质的提升上，从而把员工从职位得失的沉溺中拉出来，以饱满的热情投入到工作之中去。
八、转变用人理念，提供多维通道
为充分发挥高层次人才的聪明才智，降低其患上职业高原症的几率，企业应更多地在非垂直晋升方面增加附加价值，开辟网状职业路径、横向职业路径等多维职业发展模式，想方设法为员工创造施展其才华的机会。第一，利用工作岗位的横向调动、工作内容丰富化、赋予更多的管理或业务责任等形式来增加员工的工作新鲜感，使员工通过学习新的岗位知识来实现提高其职业技能水平的目的。第二，根据员工职业性向的不同，为其开辟技术人员通道、技术专家通道、行政管理通道、经理通道等多种职业发展途径，并对高潜质人才实施“快车道”制度或继任计划制度。第三，鼓励有能力的员工进行组织内部兼职和组织外部兼职，并帮助、指导员工理性地进行理想型职业与现实型职业的有效选择，科学合理地分配时间资源，克服不同职业角色之间的冲突。
九、提供职业咨询，引导个体调适
尽管职业高原的存在是一个客观事实，但职业高原反应消极作用的大小却在很大程度上取决于员工个人的主观认知。当员工意识到自己的绩效、能力、对组织的贡献不再受重视时，就会发生认识偏差和技能失调，产生挫折感和愤怒情绪。对于暂时处于职业发展停滞期的员工，企业应耐心地加以引导和说服教育。其一，聘请人力资源管理专家、高层领导人或组织外有关专家担任员工的职业导师，根据员工的需要、阅历、抱负等及时提供合理化的建议和富有针对性的指导，并开展压力管理和情绪调控、人际关系技能训练等服务项目，帮助员工增强职业敏感性，树立职业危机意识。其二，在员工暂时没有合适晋升机会的时候，应帮助员工学习充电，切实提高工作技能，并想方设法帮助员工在现有的工作中寻找新的亮点，尽量使职业高原的消极作用最小化。
十、设计职业时钟，缔造快乐工作
处于不同职业生涯阶段的员工所面临的主要问题和任职心态差别很大，对企业的感情承诺也高低不等。企业要对员工实施职业生涯管理，消除职业高原反应，必须依据所处的行业特点设计“职业时钟”表，并根据员工的个人经历、不同年龄阶段的价值观及工作动机等特点，划分不同的职业生涯阶段，在不同的阶段采取不同的政策为员工职业发展规划提供指导。具体来说，对于职业早期的员工，管理者应做好实际职务的解释工作，包括企业和岗位的正面与负面信息，并给予员工以培训和指导，鼓励他们为企业的发展和自身的成长而奋斗；对于职业中期的员工，管理者不仅应培养他们的职业责任感，还应尽力排除他们对常规工作的厌倦感；对于职业晚期的员工，企业应充分利用拥有丰富经验和工作技能的老员工这笔宝贵财富，将其安排到兄弟企业做技术上的指导，发挥他们的余热。
总之，职业停滞会导致人才心神沮丧，工作效率下滑，严重影响组织绩效。企业要帮助员工摆脱职业停滞陷阱，就必须设身处地地为员工着想，采用多种途径加大技能培训和感情投资，使之以正确的心态尽快跨越职业发展的障碍，获得职业成功。