关于人力资源管理将要面临的挑战和未来的发展方向，已经有无数的真知灼见了，摘录上面三十年前的话，只是想说明相对于做出伟大的预言来说，要实现这个预言，困难大的多。我们不缺乏预言家。我们缺乏实现预言的实干家。如果有人在实际行动中，让人们看到预言是如何被实现的，那么他将毫无疑问会成为真正的有价值的焦点。
关于人力资源管理的挑战和发展方向，所有的议论最终大概可以归结为两点，一是人力资源将成为企业的战略伙伴，二是人力资源将越来越多的卷入企业的业务活动。笔者不具备发现伟大预言的天才，也没有在实现预言的道路上成为掌握秘诀的know-how.笔者只是试图通过对过去十年HR变化发展的简要梳理，和对未来HR面临挑战的经验式的和思辨式的预见，为人力资源能够有效的应对未来挑战提供可能的实践方向与可行的操作框架。借用网络语言，请各位“轻拍”。
一、过去十年HRM取得的实践成就
上个世纪90年代开始，第一次全球化的HR变革开始显现。这一变革在其初期提出了四个目标：
i. 通过建立共享的服务机构、提供自助式HRM和服务外包，降低HR成本；
ii. 吸纳新技术，优化管理流程，建立信息平台；
iii. 进行全球化的人力资源管理；
iv. 将HR的工作重心从行政事务性工作转向战略。
经过十年左右，这四个预定目标并没有按照很多人当初设想的那样，带领HR走向全新的角色和功能。这十年里，HR全球化变革实际上成为流程重组、技术、效率、成本的代名词。
第一次HR变革在提供服务上的关键特征
流程 全球化企业的标准HR管理流程
组织 建立共享的服务中心为本地和异地组织提供服务，强调效率和规模效益 成立由专家组成的专门化的研究机构，各自展开针对性研究，如compensation， benefits， training， or organization design
技术 建立单一的、整合的全球化的HR管理体系（HRMS），处理同质化和重复性的HR事务，并向全球的各个机构提供数据、分析和相关报告
人 以业务单元为单位发挥HR新功能，担任新角色：聚焦战略而非行政性事务
这一次全球化HR变革最终在HR管理流程的标准化、实现事务性工作的专门化处理与共享（借助网络与信息技术实现）上取得了显著的成绩，并有效的降低了HR成本。但是，对于变革初期所提出的以战略方向的目标，却没有取得任何实质性成果。一方面这是由于变革的进程难度大超出事先的设想，也由于HR聚集战略这一目标的实现还有待于准备更加充分的组织、流程、技术和人才基础，但是也直接表明要实现HR在战略上的角色转型和进入企业业务单元，在实践上的巨大困难。
当然，上述结论是基于对全球化企业HR变革的研究，对于国内的众多中小企业说并不具备直接的指导意义。必须看到大企业HR与中小企业HR存在的现实的巨大差异。但是，上述结论仍然预示了HR的整体发展方向，只是不同行业、不同规模的企业在实现的形式、深度和渠道上有所差异。
二、人才短缺与竞争加剧是所有企业（HR）面临的共同挑战
几乎所有的企业都在感慨：人才越来越难找了，生意越来越难做了。这恰恰直观浅显的说出了企业面临的危机和挑战，即人力危机和竞争危机。但是，看起来只有那些大的跨国企业和意识先进的中小企业在积极的应对这种挑战。在对HR的全球化变革讨论中，所涉及的对象几乎都是跨国公司级别的行业领先的巨人。这给我们一种假象，仿佛HR发展变革是大企业的事，与中小企业无关。这是一个错觉。
人们似乎很天然的认为，人才与竞争危机主要是大企业的事，对于众多中小企业来说，日子还是比较好过的，要抓紧时间把握现在。但是，他们显然也感到了人才难求和生意难做了。只是由于中国劳动力资源的结构性问题，以及本土社会特点和法律的问题，使他们总能在这场危机里找到非HR的出路。现在的问题是，这种出路还能维持多久？
全球化的加剧，使得企业的规模不再成为是否被卷入全球化经济共同体的主要影响因素，只要在渠道上进入全球化商业运转的轨道，哪怕是私人作坊也可以把产品销售到世界各地，也可以从世界各地进行采购，也同样会遭遇汇率变化、金融风暴、法律等带来的影响。而更为严峻的是，商业环境的自由化与国门的进一步打开，地区经济共同体的建立，使得大鱼吃小鱼变成更为直接，而且在形式上更为多样。最近本土公司频频被国外企业收购，那些即将被收购的国内中小公司把这看成迅速套现的手段和体现自身实力的光荣。本土企业将不仅仅是在市场上被侵吞，而是直接被国外资本吃掉。而随着文化的交流，逐渐打破地方保护的桎梏，一旦形成对来自异地的商品与服务供应商的文化认同，那么本地企业的竞争力就将受到最为根本的挑战。
所以，那些守着自己的一亩三分地还在逍遥的中小企业主，如果继续这种迷梦，将在或长或短的时间内遭遇突变，危机来临的时间将取决于行业本身发展的市场化程度和行业自身的特异性大小。换句话说，行业竞争的越激烈，该行业所提供的产品与服务很容易找到替用品，那么这个行业业主的冬天就不远了。
自由市场经济深度发展，对于中小企业绝对是一柄双刃剑，现在还不好说利害相权孰重孰轻，我们不能被动的等待政府从政策上进行硬性保护，更多的应立足于自觉、自发的未雨绸缪式的预防。因此，战略不仅仅是大公司的口头语，也应当成为中小企业的千思百问。中国企业主将在跟头中学会重新认识资本与人才之间的真正关系。那些还没有认识到“人”的作用的企业，更没有能力独立成立HR研发部门的企业，将面临更多的变数。
HR责无旁贷的担负起了攻克人才危机的重任，并试图通过人才优势达到竞争优势。欧美企业首当其冲。由于欧美各国老龄化社会的加速到来，从高级人才到普通劳动力都出现了短缺情况。在他们进入异国新市场的过程中，同样遭遇了人才问题，比如人才本土化、多元文化下的HR管理、各种饱受指责的效应、全球化HR的管理和企业文化延续等。
如同永远有领跑的企业不断推出新的产品，更多的企业在复制廉价的大路货，HR管理实践也是由跨国公司级别的巨人组织领跑的。身后是无数的大、中、小企业或深或浅的学习与复制跨国公司成功的HR经验。但是，现在情况的变化将超出过去的经验。这表现在不仅大公司面临的新情况没有参照，大公司成功的HR经验也将不再简单的适用于其他规模的组织，中小企业或迟或早将被拖入HR的决斗中而不取决于业主的个人管理见解。
未来，仍将有大量的公司在HR管理的标准化、服务的集中化、信息的数据化和成本降低上狠下功夫，而另一些早已完成这些过程的企业，将毫不懈怠的冲向HR的新领域，这就是如何真正把先进的理念和意识转化为切实的行动，并在效果上产生令人信服和满意的证明。这就是未来HR变革所面临的实际挑战。
三、谁是实践人力资源管理预言的伟大实践者？
谁为企业的成本降低和效益提高负责？全体员工！
谁为企业HR管理的战略伙伴和业务伙伴角色转变负责？全体员工！
现在几乎已经没有人怀疑企业的所有员工都对降低成本增加效益负有责任。但是全体员工对于HR负有责任，还完全没有成为共识和自觉行动。这在很多CEO和中小企业主的脑子里，还根本没有建立起这样的概念。
第一次全球化HR变革，已经通过其自身的发展路径和难题清晰的告诉我们：单靠HR部门的努力，是无论如何不可能实现HR在战略上和公司业务卷入上的质性提升，不论是采取HR内部组织结构上的变革，还是运用尽可能先进的技术，或者增加人手，所有这些努力，如果仅限于HR部门，那么结果也就只能仅限于传统HR管理的提升，以及在有限的程度上为企业战略和业务做贡献。在第一次HR全球变革中，有一个显著的变化是有更多的经理们和普通员工成为HR自助服务者。对于经理们，他们在处理关于人才选用、员工关系、团队建设、绩效管理、薪酬管理等方面更加有能力，对于普通员工则可以通过网络和信息系统进行HR信息的查询、修复和自我管理。在这个过程中，我们看到了一个可喜的变化趁势，那就是对传统的HR功能进行分化和发展。一部分纯粹的HR行政性事务通过信息技术建设和共享服务中心，使HR人员从繁重的重复性劳动中解脱出来。另一部分HR管理的主题和技能（如员工关系、绩效、职业生涯管理）通过坚持不懈的培训被经理们掌握，从而减轻了HR的咨询强度。这两个方面的进步，使处HR部门和人员能够在时间、精力上能够研究HR如何在战略和业务上成为企业的高效的和不可或缺的伙伴。
反过来说，要使HR有效帮助企业在战略和业务上取得进步和持续优势，HR的传统功能与角色，必须进行泛化和专业化，即一部分HR功能和角色由全体经理们和员工共同承担，另一部分对应于企业战略和业务的新功能与新角色由HR的专业机构和专业人员来承担。在这个意义上，使全体经理人和员工承担HR功能和角色是HR提升到企业战略伙伴地位，更好地为业务做贡献的必然途径。这样做的一个重要作用是，降低HR与经理们在HR事务上的权力博弈，消除在这一过程中造成的内耗和效用抵消。在这个意义上，企业的体员工才可能成为企业全部的竞争力上的积极贡献者。
所以，谁来实现伟大的人力资源预言，是所有的管理层，是所有的员工。员工是清楚自己需要和职业发展的员工，是具备HR自助服务和自我管理能力的员工。管理层是自觉进行HR管理的管理人，运用HR的理念、技术进行管理如同像创造利益和降低成本一样的清晰深入。而HR，将分化为常规性的流程化管理，或者是自助式，另一部分将成为研究性的工作机构，第三部分，将因前面的铺垫成熟，而上升为企业战略和业务上的真正伙伴与领导。这就是未来人力资源的伟大实践者，他不是某一个人，而是组织中的一群人！
要真正使全体员工成为伟大的HR管理实践者，需要准备这样一些条件：
HR从业人员自身的改变
未来将需要更加专业化和横向扁平化的人才。即具有宽知识背景，宽工作经历，和具有专门化知识与技术的人，为企业提供更为多样性的HR服务，即提供基于人性（人本管理）的精细化服务，即在福利与激励等方面提供面向员工个体的个性化精细服务。同时，更好的解决在提供面向员工个体服务时的精确与效率问题（即基于投入产出的考虑）。
HR既不应当否认传统的角色，也不应当怵于承担新的角色，即战略合作者。这种怵于承担战略合作者的心态，某种程度上是不自信的表现。当然，在实践中，众多人力资源经理并不是不愿意，也绝不是对能力的不自信，而是对于企业管理理念与机制的无奈，还有就是对于要妥善处理上下、平行以及和直线经理之间的关系，感到十分头痛，因此采取退守的方法，谨慎的发展。
如果HR能很好的解决自身角色与心态问题，不再仅仅把自己当作参谋或顾问的部门，而是把自己放在如生产、市场和销售这样的位置，作为企业人来思考、理解组织的战略，充分熟悉企业业务。那么，HR职员就会主动的在个人知识结构上，进行横向扩充，应当在财务、市场营销与销售、研发、生产等方面补充适当的知识，以使自己能更真切的理解组织战略和业务。同时，在能力上应当加强人际能力，特别是强化在与直线经理进行权力和HR管理的博弈能力。虽然，通过程序上的优化，在诸如用人（特别是招聘）和薪酬上，HR已经较好的解决了与直线经理之间的权力分配问题，也有比较好的配合。但是，在诸如绩效管理、培训、员工职业生涯管理，以及更深入的类似EAP的服务提供上，HR与直线经理之间仍然存在巨大的缝隙，甚至常常是通过共同的上级来实现彼此之间的协调，而不是基于对战略、业务和管理的共同理解。
组织与功能分化
建立基于功能分化的组织结构。大致由三个部门组成：面对挑战的HR研究性机构、面对常规事务的集中处理机构、面对外包的管理评估机构。
首先要分清哪些是只有HR部门才能完成的，而哪些传统的HR功能需要由全体管理人员和员工来承担，后者比较典型的包括绩效管理、员工职业生涯管理、培训等。要通过系统、细致和耐心的培训，使非HR部门的员工和管理者承担起HR管理责任，并掌握相应的技能和方法。从这个意义上讲，扁平化的组织结构实际上是要求管理人员成为扁平的管理人才，而不是基于职能的专业管理人才。这是更高的要求。难怪什么大企业小企业都在叫人才难求。！
那些纯粹事务性的工作通过建立清晰的流程和自助式服务，尽量减少人员和精力，或者采取外包形式。对于那些非常规事务性的工作，即需要协同企业战略和业务开展，以及管理上面临的问题，随时进行HR管理调整的事务，应当有专门化的团队来进行研究式的工作，当然，对于相当的中小规模企业来说，这是有一定的难度的，因此对于他们采取智库服务的方式，也是极有可能成为趋势。第三，应当具备应对灾难性事件的预案和能力。所谓灾难性事件是指企业所遭受到的重大挫折，例如新市场进入的失败，经济危机导致的裁员和人事危机，企业突发性的生产灾难，战略联盟恶性分裂带来的问题，企业经济危机导致的员工危机等。作为预案，HR应当如同危机专员一样，为可能出现的问题作好组织、人员、技术等方面的准备。但是更为重要的是，HR应当明白，哪些危机是需要HR进行干预的，HR在哪些具体方面干预会非常有效，HR到底是要干预还是预防，干预和预防的真正对象和内容是什么？
建立HR的预警与危机干预机制
是主动的未雨绸缪的迎上去，还是等到危机出现时再应付？企业和企业人力资源部门的掌门人需要在这一点上有清醒，有认识，有判断。要有HR预警和的危机干预机制，这是未来HR管理必须做出的预备，随着竞争的加剧，企业的风险将不断增加，伴随重大企业挫折将带来员工的重大危机和创伤，在这种情况下，企业要想恢复元气重新积蓄力量，将依赖于其人力资源管理上长期积累的内力。为明天的危机做准备。虽然现在还看不到这方面的任何实际的行之有效的做法，但是从跨国公司所遭遇的劳动力资源问题，可以预示出巨型企业正在越来越关心全球人力资源和人力资源变化情况，并由此影响设立新厂、拓展新市场、建立研发机构等方面的决策。另外，全球经济一体化，使得更多的不可测不可控因素可能对公司造成重大创伤，例如“9.11”事件、自然灾害、民族与宗教因素等。
但是，要求企业建立独立的HR预警机制的难度可想而知。可能的路径是：未来跨国型公司将必然继续在行政性事务上发挥规模优势，有效的降低成本，并深化HR管理和分析软件的应用。由此，可以节省下的资金和人力资本，投入到与著名的学术研究或商业研究机构的合作和委托研究中，并与之建立起稳固的合作关系。过去的那种基于项目的合作，将逐渐向基于战略联盟性质的深度与长期合作发展，甚至可能会出现研究机构与跨国公司的有限范围内的换持股票。这种合作也会从现在的基于科学管理的普适性，向基于企业个案的特异性转变。甚至可能会出现企业内部HR部门的战略角色转换，是与企业外部HR智囊的战略合作关系并生而立的局面。