2005年4月，中国惠普的众多会议室中的某一间，一场培训正在展开。座位上坐着八九位员工，占中国惠普今年招收的HPS部门的1%.其中一个女孩子叫王文静，还有3个月即将从北京大学经济专业毕业。这是她的第一份工作。她和其他人一样，将在这里接受为期3个月的小规模培训。

　　也是大概这个时候，来中国惠普刚刚两年的、和王文静同属一个集团另一支的孙晓伟刚刚获得他升职的消息。这是他"想都没有想过的事情".当时他是他们6人团队中来得最晚、年纪最轻的一个。而现在，他要领导10个人。

　　一个是新人，一个是新岗位，接下去的一年，他们都将面对全新的局面，独立作战。

　　被信任和被倾听的人

　　王文静做的是一项以内部同事为"客户"的工作，任务就是提供内部信息支持和做内部流程。至少在他们的部门，温情和睦、以传播自己的经验为荣是他们的气氛。如果在工作过程中遇到新的问题并成功解决，每个人都乐于把自己的经验以邮件、喝咖啡，"挪挪椅子交流"的方式传播出去，作为一个几乎从来都没有被怀疑过的人，王文静很快就自信地上路了。

　　像任何一个刚进入职场的年轻人一样，王文静总是能够提出自己的建议，这也是她为什么进步很快的原因。"当我发现问题，就找资深同事聊聊。"王文静说，"如果聊一聊觉得这个地方真的需要改进，就几个人'走，我们去喝杯咖啡'.如果讨论出一些解决方法，就一起找老板再聊一下。"他们的老板就坐在开放的格子间里，没有什么机密不能被坐在一旁的"下属"听见。"看见老板不是太忙，我们就会走过去把自己一些比较成型的想法说出来。然后老板会第一时间和我们交流，给我们准确的回复。"

　　"那如果提出的意见没有被实行，久而久之会不会气馁？"我问王文静。王文静说："要知道，有些东西是由视角决定的，你不在那个位置，就很难看到全貌。有时候老板会告诉你执行起来确实有困难，有时候会告诉你其他部门对这样的改动会产生的想法。这样也帮助我们从大局来看一些事物，对公司内部也会加深了解，下次就可以提出更好的解决方案。不过，如果是好提议，一定会被接受。"

　　还是新人那会儿让她感慨最深的就是，在独立工作之后，很少有人质疑她这个新人做出的任何安排，"刚开始的时候，安排得也许不那么到位，但同事都尽力配合，因为他们认为，既然你在这个职位上，你提出的要求和建议一定是有道理的，他们相信你的能力".

　　你会被委以重任

　　惠普的创建人之一比尔。休利特曾经说过："惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能提供适当的环境，员工必然全力以赴。"

　　孙晓伟就是这么全力以赴的。作为一个26岁的Team，他要负责项目制定，和维修代理、服务团队中的各个部门的经理通力合作，保证自己在售后服务上达到产品部的要求。孙晓伟用了4个月的时间完成了从一个最年轻的认真青年向一个更认真、更严谨的Team的转变，他居然还嫌这段时间太长！

　　他是一个对自己要求极高的人，我问他，要是一些同事没有完成自己的工作怎么办，他说："不会，如果发生那种情况，一定是负责人没有明确分工。"为了达到分工的明确和落实到细节，孙晓伟开始根据自己的实操经验琢磨设计了"月度绩效考核单"——完全是自己研究出来，所有考核标准和记分标准由他制定，还要考虑到是鼓励个人全面发展还是有所特长发展的问题，制作加权平均数。老板只处于一个监督和审核的作用，孙晓伟可以引入任何管理方法，只要他能达到老板的目标和要求。

　　没有人会抗拒被委以重任，惠普相信这个道理。他们相信所有被选拔进入的人都是优秀的，而公司要做的，就是尊重他们每个人的能力和特点，还有什么尊重，胜得过把一切都交给你呢？

　　有迹可循的"自由系统"

　　真正的尊重，是能晚点儿上班，拥有良好的福利？是一个咖啡角，一场生日聚会？还是一个会坐在桌子上和你说话的平易近人的老板？惠普当然都能做到这些，但我们也相信尊重不仅仅如此，这也是为什么听到"惠普电脑流程系统"时我欣喜若狂的原因。那个功能强大的下拉菜单的确改变了我对"尊重"的一些想法。"尊重"在惠普这里又多了另外一个解释——自由，有迹可循的自由。

　　"我们的实施部门员工每天做项目、开会、培训，或者讨论的时间，都须由自己通过流程系统的下拉菜单进行选择记录。"王文静说。但完美的事情就在于此，公司既在任何时刻都掌握了他们的动态以便进行管理，又不影响员工自由组合自己的时间，因为员工有自由在系统里选择自己的时间和内容。同样的，公司老板从不质疑员工在系统里面填的加班时间，当然，员工都会自觉按照实际加班时间在系统里面记录，没有人会把自己的加班时间故意填得长一点，来多领取不菲的加班费。

　　吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》里写道："卓越的公司设立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任，你要相信这套制度并使之奏效的管理者和员工。但在制度规定的范围内，每个人都可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。"

　　知情带来责任

　　孙振耀在所有惠普员工的眼里，就是具有出色职业风范又非常"Nice"的代名词，据说他会常常在电梯里抓住员工问"什么叫动成长（惠普公司自2003年开始推行的新企业战略）".这不是孙振耀一个人的习惯，上任一年的惠普全球CEO马克。赫德在美国总部也是如此，他总是走到员工中间，努力和一些员工交谈，"大部分时间我在解释我们做的一些决策。交流得越多，员工的士气就越高。越多地阐释我们所做的一切，他们就变得越有活力".

　　在惠普看来，员工的知情权是尊重员工、信任员工的具体体现。这也和我们的观察一致，采访越多的年轻人，我们就越发现，他们都开始同时关注企业在全球范围内的发展和策略的变化，他们比以往都更为留意任何关于企业的报道，要留住这些心怀抱负的年轻人，就是尽可能地让他们知道，"我们想让公司形成充满责任感的文化——知道谁在负责执行这些战略，谁在执行这些运营任务，并且让世界上最好的员工来完成这些任务".这是马克。赫德的使命，也是每一位定期走到员工中间的管理者的使命。

　　意思点

　　被信任和被倾听的人 体现了惠普的"开放式管理"，也叫做"开门政策"（Open-doorPolicy）——鼓励员工在遇到工作或私人问题时，找适当的经理人讨论，不限制越级沟通。

　　有迹可循的"自由系统" 1973年，惠普成为美国第一家实行"弹性工作时间"制度的公司。这一方面尊重员工拥有忙碌的个人生活，同时也相信他们能与主管和同事一起拟订合理的工作时间表。

　　你会被委以重任 惠普公司"目标管理法"的体现。首先，主管根据岗位职责和公司整体目标，和当事人一起讨论确定他的工作目标。其次，当事人自己动手制订工作计划。主管只是指导者和讨论对象。再者，定期进行"进展总结"，分析预期现状与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，与团队分享经验。

　　知情带来责任 惠普的走动式管理。