一、案例记录：
在06年11月的一次由公司总经理组织的，HR经理、财务经理、技术总监和运营总监参加的会议上，当讨论到公司07年的产品计划制定问题时，发生这样的对白：
沟通1：
总经理：“报纸上说，最近川大应届毕业的材料专业的研究生才2500元一个月，我们还是可以招聘一些进来嘛。怎么电子科大的双选会都完了，我们的人事都没有动静？”
人事经理：“是否参加双选会的问题我们人事专门开会讨论过，针对目前各个部门报上来的招聘需求情况，认为不太适合参加双选会招聘应届毕业生。我们今年的思路不是一直都放在招聘沿海地区的有制造业经验的人才上吗？况且现在研发部有一个材料工程师的职位。我们并没有听说有再招聘材料工程师的需求啊？”
总经理：“看，这说明技术体系上的需求就没有传递到人事方向去。我们目前的××项目进展需要招聘材料工程师的，双选会还是要去参加的。请技术体系下去落实一下。”
第二天，人事部门招聘专员主动找到技术总监填写招聘需求，技术总监说要求下属的设计中心经理填写需求。设计中心经理接到这一任务后一连拖了几天都没有回复。招聘专员催促未果的情况下，报告人事经理请求协助。人事经理当即找到设计中心经理了解情况，得到了以下的答复：
沟通2：
设计中心经理：“你都知道这个其中的矛盾，我不想卷入这些问题中去。理解一下，理解一下。”
就在这个期间，技术总监下属的研发中心经理也找到人事部，主动说总经理安排研发中心要招聘一名材料工程师，并且填写了一份招聘需求要求参加双选会。人事经理其实也理解其中的问题点，很多员工都认为技术总监和其下属研发中心经理有矛盾，而本身这个职位的原来的配置就是在研发中心的，为什么技术总监要把这个职位放到设计中心，人事经理也很困惑。便做了这样的考虑：如果直接找到技术总监沟通，技术总监一定会明确将职位放到设计中心，并且陈述出一些理由。那样再到总经理处解决问题的话，大家的面子上都不好过，还不如先和总经理反映一下情况，看看总经理的意思是什么？如果这个时候由总经理出面明确职位的归属，问题就迎刃而解了。眼看招聘会就要开始了，于是便给总经理写了这样的邮件：
沟通3：
×总，你好！
技术体系招聘的问题：上次开会时说要招聘材料工程师，下来我们就准备落实此事，后来研发中心经理也找到我们告知您也要求他参加招聘（双选会）并完善招聘需求。
目前在执行过程中遇到这样的问题，技术总监希望把这个职位放在工程中心，因此就要求工程中心经理提交招聘需求，参加招聘。目前工程中心经理明显感受到自己处于这样的矛盾中，便采取拖延躲避的态度来对待，例如招聘面试也借故不参加等。今天也明确找我说此事，解释不想得罪人的想法。
明后天我们的人事专员要去参加招聘会，这两天我们会尽量安排他们分别去会场，但是如果真的有合适的人上岗的话，放在哪个部门需要提前沟通好才是。
邮件没有回复。人事经理只有分别安排了现场招聘，研发中心经理积极参与并初选了一些人选，按照流程到了到公司面试的阶段。人事经理找到技术总监沟通，希望能够安排技术总监、研发经理和相关专业人员进行面试，但是被技术总监拒绝。于是只有又写邮件给总经理汇报此事。
沟通4：
×总，你好！
上次专门写邮件与您提到过材料工程师的招聘问题，希望在技术总监和您的安排不一致时，能够提前落实该职位的位置。您没有回复该邮件。
事情拖到今天，明天搜索的候选人就要到公司来笔试，技术总监坚持认为只需要他和设计中心的以为工艺工程师参加面试，不需要研发中心经理参加面试，认为这是技术总监的权力，说如果您有问题请直接找他。
目前我也无法协调此事，只有请研发中心经理暂时回避，但是当时搜索简历的时候研发中心经理不但提出需求，还主动在网上联系了有经验的候选人的，配合是比较积极的。所以请您出面解决此问题，以便于工作开展。
这一次接到了总经理的回复，一句话：
沟通5：
×经理，你好！
你的招聘流程在哪里？
人事经理收到这样一封邮件，郁闷且无奈。如果严格按照招聘流程办事，研发中心经理的需求是要自己找技术总监去审批了才到人事部门的，人事部门只有在总经理审批以后才会开始招聘的动作。那样的话，就根本参加不上双选会了，再说这个任务是总经理当面布置的，怎么能不执行呢？
研发中心经理也很委屈，这个任务是总经理直接叫我办的呢？
技术总监也是一肚子的气：我是那种就事论事的人，这个职位明明就是应该放在设计中心，总经理在不沟通的情况下就越级办事。
幸好，技术总监和设计中心的工艺工程师面时以后没有挑选到合适的人选，此事暂时搁浅了下来。人事专员决定按照流程办事，主动将研发中心经理的招聘需求递交给了技术总监。技术总监回复说：这件事先放一放。
按照流程，没有正式的招聘需求的生成，人事的招聘搜索工作也就暂时搁置下来。过了半个月，研发中心经理突然写了一封邮件给人事经理并抄送给总经理：
沟通6：
×经理，您好！
问问：研发于2006年11月底提出的材料工程师（无机非金属专业1个， <有机 >高分子工程专业1个）需求，现在招聘得怎么样及进行到哪个环节了？
另，拟聘的触摸电子工程师（高级）——唐毅的再沟通反馈工作我们都注意需要即时些。
人事经理立即回复该邮件并抄送给总经理、技术总监和人事专员：
沟通7：
×经理，您好！
1、材料工程师的招聘需求在敖博那里，请和敖博沟通一下配置的适合性？
2、电子工程师唐毅的问题我们当天就给×总邮件了，请×总回复一下可行性。
第二天一早，总经理回复邮件，两个字如下：
沟通8：
×经理，你好！
都要
下午，人事经理又接到了技术总监的邮件，一行字抄送给总经理、研发中心经理以及人事专员：
沟通9：
×经理，你好！
公司员工的招聘流程为何？？？
人事经理顿时觉得无言以对，很明确，这份邮件是在提醒大家检查一下自己是否按照招聘流程开展工作了。过了一会儿，技术总监又跑来找到人事经理说自己另外给总经理回了一封邮件。
第二天下午，人事经理收到了一封来自总经理转发并写了意见的邮件，如下：
沟通10：
×总监，您好！
关于
1 见人事招聘流程
2 人事部和对应的部门负主责，人事+总监对其所有部门的整体负责。
3 该需求已在人力年度计划中有。具体可找人事部了解。
======== 200×-××-×× 15：09：43 您在来信中写道： ========
×总，您好！
1.关于研发的员工招聘计划，研发经理事先未与我沟通，直接向人事部提交
2.我事后知晓，考虑技术体系人力资源匹配的有效性，对于研发材料工程师的招聘，持保留态度。
3.此后研发经理一直从未与我沟通。
我置疑如下：
1.公司技术体系员工招聘的流程为何？
2.谁对公司技术体系人力资源的有效性（包括研发部）负主责？
3.若技术总监对技术体系（包括研发部）人力资源的有效性负主责，为何您对研发部一名普通员工的招聘作直接裁决？
邮件收到不到一个小时，技术总监就跑到人事经理处，查证是否在人力计划中有这样的一个职位，当得到“的确没有”的回复后，技术总监很开心的离开了。目前，关于材料工程师的招聘从开始提起的那天算已经过了一个多月了，将会如何发展呢？
在这个案例中，到底企业的哪些环节出现了问题，又该如何解决呢？
二、案例解评：
本案例从表面上看似乎大家都是在围绕如何按照流程开展工作发生的争论，实际上却反映了一个企业的沟通和执行文化的问题。
在竞争日趋激烈的环境中，“组织效率提升”是每一个企业所追求的。在组织内部树立良好的沟通文化组织效率提升的保障。每个企业都有自己的流程，流程保障企业的增值过程，而员工是实施流程的主体，再好的流程没有员工的执行力的保障也是无法达成既定的目标的。在流程的执行过程中，有一项很重要的工作就是沟通，良好的沟通可以促成的流程的迅速达成，而在这个案例中呢就适得其反。
企业由于沟通导致的执行力低下的状况一般都集中在以下问题上：
1、忽略了沟通的真实涵义。
所谓沟通，是为了设定的目标，在个人或群体间传递信息、思想和情感，并达成一致的过程。那么在这个案例中我们看到在沟通5、8、9、10中不是以一种指责的语气提醒沟通的接收方注意，就是以辩解的语气或者反指责的语气来解脱自己的责任，实际上大家都在推脱自己的责任，却都忽略了组织的最终目标——“招聘材料工程师，并且放到一致认可的职位上。”因此我们说这些邮件不能叫做沟通，只能是一种表达自己的方式，不但不能为组织的目标服务，反而歪曲了目标，给人产生错误的印象，激化了组织中的某种情绪。我们看到，在案例的最后，招聘材料工程师的目标被搁置在一边，大家的注意力却都集中在谁执行了流程？谁的权利和责任是什么？谁的话说对了没有？
2、没有选择正确的沟通时机和沟通渠道。
在沟通中，很重要的一条就是沟通的时机和方式的选择，在哈佛收发邮件十准则中曾经看到这样的一条：“不要用E－mail来代替面对面的会见，特别是在你要批评一个人、辞退一个人或是表彰一个人的时候。什么交流方式都比不上实实在在的面谈。记住，用E－mail与人沟通容易造成缺乏敬意的印象。更重要的是降低了沟通的快捷准确性。”
从案例的发展过程看，沟通5是一个很关键的环节，这个时候选择主持一个简短的会议进行沟通，也许仅仅花上十分钟、半个小时就可以面对面解决问题。如果采用邮件的方式，以及责问的语气就会直接影响到势态的发展。
再看沟通10中，首先在事件的开始，研发经理接到总经理的任务，填写了招聘需求表，就应该按照流程主动找到技术总监沟通、签字确认。但是技术总监在得知这一状况后，即便后来收到了研发中心的需求表，也采取了冷处理的态度，没有找到自己的下属研发中心经理进行直接的沟通，而且在邮件中还强调“此后研发经理一直从未与我沟通。”从工作作风上讲，这是管理干部的一种官僚主义作风的体现。在企业内部要建立一种良好的沟通文化，就要倡导一种“放下官本位，放下面子观念，踢开障碍，坦诚沟通”的沟通文化，这样的文化需要高层团队率先执行，为下属作出榜样。
3、接受信息的障碍：错误判断、个人偏见、情绪影响。
这个障碍其实不光有接收方的原因，也有信息发送方的问题。就是信息的发送方要考虑自己发出的信息是否是准确、清晰的，会不会出现歧义。例如在沟通8中总经理回复的“都要”。人事经理的理解是两个问题都确定，即研发经理要和技术总监去沟通一下，那个电子工程师的问题也要确定。而技术总监理解的却是研发中心和设计中心各要招聘一个材料工程师。因此忿然中，技术总监才会继续给总经理发出那样的一个表示置疑的邮件，甚至联系上了“责任权利”，用到了“裁决”二字。
在沟通理论中有这样一种观点：人们在接收信息的时候总会从接收到的信息中过滤那些和自己的利益相关性较大的，或是能够印证货演绎自己的某种特有看法的信息。因此，要想做到良好的沟通，不但信息的发送方要注意避免信息歧义的产生，信息的接收方也要有理性沟通的意识。
上述三条更多是从沟通技术入手来分析，有人也总结出沟通心态的四大秘诀——“真诚、自信、赞美他人、善待他人”。我们经常说“态度决定一切”，只有首先树理了良好的沟通心态，才能更多的关注沟通技术的提升，才能促成组织效率的提升。
最后还是要强调一点，企业的高层领导者必须要关注沟通文化的重要性，“企业管理无小事”，尤其是在涉及管理团队之间的沟通问题上，必须要率先作出良好的沟通典范，以身作则，树立坦诚沟通、快速解决问题的工作作风。只有这样才能避免部门之间、上司下属之间的矛盾和猜疑的产生，有效提升组织的执行力。