要通过薪酬管理落实经营战略，还必须站在更高的业务层面进行更系统的思考，将薪酬中的多种元素加以有效的组合，就像拳击比赛中最有威力的组合拳一样，让薪酬管理发挥最大的作用，以适应不同企业的经营战略、组织状况及人才结构，使薪酬系统能真正牵引员工展现和达到企业实现战略所需要的关键行为和关键绩效目标。笔者认为，艺术的薪酬管理组可以总结为下列五个因素：连接战略、多元结构、内外兼顾、刚柔相济、长短结合。
连接战略
薪酬的“连接战略”就象拳击中的直拳――直取要害。如果不对企业的经营战略、核心价值观及营运模式等情况做深入的了解，就一头扎进薪酬设计中，往往会导致南辕北辙的结果。
图1：企业不同经营战略的相应薪酬策略
一间大型制造业企业的CEO告诉笔者说，他们之前请了一间顾问公司做过薪酬方案，但是根本不适用。因为他们照搬西方企业按照职位价值，拉开高低职位之间的薪酬差距的理念，导致高职位的薪酬与低职位的薪酬差距拉得很大。其实，虽然这间企业是一间涉外制造商，但是其产品技术含量很低，业务模式为通过大批量的国外经销商订货的规模效应，获取微利。所以，企业不需要太高水平的技术人员和管理人员，他的几位副总经理也只是大专毕业的有实际经验的人，其企业一贯的文化都是比较讲究平等及和谐。所以，照搬西方的一些虽然在国外也许是正确的理念和做法，其实在中国的一些环境迥异的企业里是完全水土不服的。
如图1中采取不同经营战略的企业，其薪酬策略是截然不同的。所以，做薪酬管理的改善工作的第一步最重要的事，就是了解及澄清公司营运策略作为整体奖酬策略的依据：使命及愿景、核心价值观（期望塑造的文化）、中长期策略目标、独特竞争优势、重要人才资产及核心能力、组织设计及职位设置。然后，在此基础上决定人力资源策略及整体奖酬策略：雇主品牌（企业在人才市场上的品牌）、奖酬理念（奖励什么行为、奖励什么人和如何奖励）、整体奖酬的组合、人才竞争市场及薪酬定位。
多元结构企业的业务构成和人才构成不同，其往往需要不同的薪酬结构，才能达到有针对性的激励效果。如果仅仅靠一张薪资表一刀切地应用在整个企业，往往会顾此失彼，变成一种新形式下的大锅饭。
如图2所示的一间大型房地产企业，我们在为其设计薪酬体系时，考虑到其管理人员、投融资人员、专业人员及一般性操作人员的人才来源不同、对企业战略的重要程度不同，采取了不同行业的薪酬比对和定位。同时，根据其项目人员及销售人员的工作特性的不同，也设计了不同的固薪结构和浮动薪酬比例。
图2：同一企业内的多元薪资结构
内外兼顾
华信惠悦2005年WorkChina员工承诺度调查的结果显示，中国员工想要离开公司的三大原因依次为更好的薪酬、更好的福利、更好的职业发展机会。而留在公司的三大原因依次为好的职业发展机会、好的薪酬、好的培训及个人发展机会。由此可见，体现为金钱的外在薪酬虽然是激励和保留人才的重要因素，但不是所有的关键因素。象职业发展机会、工作成就感及培训等非金钱的内在薪酬，有时候是更为重要的带来持续性的内在激励的因素。如图3所示的适当的外在薪酬和内在薪酬的各个组成部分，对于人才的吸引、激励、保留、发展、工作成就感产生不同的关键作用，他们之间的相互组合，才会取得良好的激励效果。
我们为一间在华大型跨国公司设计薪酬体系时，其CEO要求将企业的全薪水平只定位在同行业的40分位。因为他们有非常好的海外工作培训轮换系统和内部晋升制度，以行业中偏低的薪酬定位，就足以达到吸引和保留人才的目的。
图3：外在薪酬和内在薪酬的配合
刚柔相济
薪酬中的各种组成部分中固定薪酬和福利的刚性较大，一旦确定就比较难以往下调；而年度浮动薪酬、长期激励及特别嘉奖的弹性比较大，可以随着企业及员工的绩效表现的不同，作相应的可高可低的调整。由于现在经营环境的多变性，企业薪酬管理的趋势是加大薪酬的柔性，提高与绩效挂钩的浮动薪酬的比例，降低固定薪酬的涨薪预算和比例。
相对于其他行业，房地产开发行业由于环境多变和风险较大，其薪酬体系的柔性相对也较大，其整体薪酬中的浮动薪酬比例较其他行业的平均水平高10％－20％。同时我们看到，不同规模及经营战略的房地产开发企业，其薪酬中的刚性部分和柔性部分的搭配也颇为不同。多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略，薪酬的刚性相对较大。专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的刚柔相济的薪酬策略。 小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利的高柔性薪酬政策。
如图4所示，不同的基本工资、年度奖金、股票期权和福利的组合及搭配比例，分别带来不同的激励效果：绩效驱动模式（柔性最大）、市场匹配模式、工作生活平衡模式和安全模式（刚性最大），不同类型的企业和不同特性的职位群可以采取不同的模式，以取得相应的激励效果。
图4：不同比例的薪酬组合带来不同的激励目的
长短结合
年度绩效奖金及特别嘉奖等短期激励措施对人的激励效果的延续时段相对来说比较短，而长期激励计划和福利激励效果的延续时段相对来说比较长，同时起到对优秀员工的保留作用。华信惠悦的全球薪酬调查显示，欧美企业的高管薪酬中绝大部分都是来自基于股票的长期激励收入。近年来，许多中国企业为了激励高层管理人员及关键骨干员工长期为企业的发展效力，也纷纷要求我们为他们设计基于股票或现金的长期激励计划，使他们的报酬与企业及个人的长期绩效挂钩。
我们的一家大型房地产企业客户率先在房地产行业建立了企业年金计划（补充养老金计划），未来在本企业长期服务的不同级别员工在退休时可领到可达50万至200万不等的养老金，所以他们关键人才的主动流失率比较较低，为其全国性的扩张战略创造了稳固的人才基础。
综述
综上所述，不同的经营战略、组织状况及人才结构，要求我们分别将连接战略、适应多行业及不同职群的多元薪资结构、外在薪酬和内在薪酬的内外兼顾、刚性固定薪资与柔性浮动薪资的刚柔相济、长期的激励计划和短期的激励计划的长短结合加以巧妙的组合搭配，才能达到对企业所需要的优秀人才的吸引、激励、保留和发展的目的，使薪酬的投资能真正牵引员工展现企业实现战略所需要的关键价值、关键行为和关键战略结果。