不同发展阶段的企业，面临的主要任务和挑战不同，决定它们精力分配的重点不同，这影响企业管理的特点不同，人力资源管理的侧重点、思路和方法也有重大差异。
根据一般企业发展周期的划分，企业一般要经历以下几个发展阶段：生存阶段、发展阶段、成熟阶段和二次创业阶段。每个阶段的的特征决定它们人力资源管理的方向和主要内容各不相同，以下我们作进一步的具体探讨：
一、生存阶段企业的人力资源管理
在企业生存阶段，企业特点具有以下特点：
朝不保夕，业务挂帅。因为企业生存的危机，企业必须首先解决的问题是让这家企业明天在市场上依然存在，所以必须突出业务的发展，“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。
只关心结果，来不及关注过程。由于生存的压力，生存阶段的企业具有明显的结果导向，没有经历来使过程更完美。
没有太多的资金。生存阶段的企业没有太多资金，所有的资金被主要用于业务发展。
人员少，规模小，关系简单。
正因为如此，在企业生存阶段，人力资源管理特点要求体现灵活、务实的特征，具体说来在人力资源管理操作上，有以下特点：
没有系统的规则，灵活性压倒一切。八仙过海，各显其能，每个人员从事相同的工作所采用的方法、步骤、结果各不相同，来不及要求相同的行为模式，缺少流程与操作规范，强调灵活性，要求快速响应市场要求和变化。
招聘是人力资源管理的重点，首先需要业务、技术人员。在企业可以支付的薪酬水平低下的情况，又要招聘到合适的人员，这是生存阶段企业的人力资源管理的重点工作。也因为生存的迫切要求，所以招聘人员以业务、技术人员为主。
优先奖励摘桃子的而不是种树的，对眼前的关注重于长远的发展。正因为企业初级阶段关注结果终于过程的特征，在企业内优先奖励带来合理结果的人、奖励改善短期内迫在眉睫的问题的人，而不一定是耕耘于企业长远发展问题的人。
领导身先士卒，鼓励苦干、责任心。在企业生存阶段，没有形成规范告诉员工“什么是对的，怎样做才能保证是对的”，很多工作开展依赖领导的身体力行、言传声教，用“苦干精神、责任心”要求员工亦步亦趋。
工资不高，优先考虑技术、业务人员，强调风险共担。因为可用来分配的资金有限，工资水平普遍不高，在这种情况下，还需要优先保证技术、业务人员的收入水平。很多企业里，工资中固定部分所占的比重偏小，很到一部分（俗称“年终奖”）要根据企业经营业绩来发放，实际就是由企业经营者与员工共同来承担这部分工资的风险。
个人情感和魅力是留住员工的关键。在低工资水平、高工作量的、不知道明天情况如何的企业，是什么在保留员工上发挥关键作用。关键是企业领导者的个人魅力和情感联系，因为员工对于企业前景的判断主要是看领导者的个人魅力有多大。
人治的价值大过法制的价值，企业生死依赖于老板的指令，指令的正确性依赖于个人能力，而不是团队的能力组合，要求员工无条件服从优先于合理性的需要。
内部关系简单，分工不明确，依靠协调和员工责任心弥补模糊地带。
突出强调个人间协作能力而不是部门间协作能力。虽然生存阶段企业的也会有很多部门设置，但是企业高层管理者经常指挥到具体员工，部门经理管理的责任不够突出，所以强调个人间协作能力，而不是用规范来形成部门间的协作机制。
二、企业生存阶段的人力资源管理
企业从生存阶段到发展阶段，在特点上具有以下的变化：
生存压力舒缓，优先关注壮大。发展阶段的企业，短期内不会出现生存问题，企业的关键任务是将企业做大做强。
关注结果，同时也关注过程。这个阶段，企业既要关注工作的结果，同时要积极致力于带来工作结果的过程规范，统一风格和模式，形成积淀。
利益分配问题突出。企业效益更好，可支配的资金更多，经历过一段艰苦创业之后，员工对利益分配的期望增加，这时如何根据员工的贡献进行利益的分配成为员工关注的问题，往往其中一些环节处理的失误会带来内部关系的紧张。
人员增多，规模扩大，关系开始复杂化。因为利益分配方式和新员工的不断加入，各种思想、行为的冲突发生的频率越来越高。
正因为如此，在企业发展阶段，人力资源管理特点要求体现规范、求精的特征，具体说来在人力资源管理操作上，有以下特点：
业务、技术成长依赖于激励机制和过程的知识管理。业务、技术的成长很容易受制于从业者的动力，这时候需要激励机制来为员工的激情补充能源，同时要将以前附着于员工个人的知识和信息通过一种方法，转变为企业的知识和信息来合理传承和使用。
优先奖励种树的而不是摘桃子的，对长远的关注重于眼前的关注。相比较而言，可能为企业长期带来巨大潜在收益的行为越来越重要，已经超过来给企业带来的具体眼前利益。
决策和执行开始分开，突出强调职位职责的落实。
工资大幅增长，固定比例增大
企业文化、工作氛围、待遇是留住员工的关键
规则价值凸现，弱化权威，追求一致的行为模式，力求灵活性、规范性的平衡
员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。以前散乱无章的工作方式影响资源使用效率，
员工关系因为利益分配而复杂，大量的新员工带来思想和行为冲击
企业发展依赖于管理机制，领导个人的作用在淡化和弱化
突出强调部门间协作能力而不只是个人能力，合理授权
三、企业成熟阶段的人力资源管理
企业特点:
业务不断增长，利润越来越少
利润主要来源于有效成本控制和新业务
强调变化和适应变化的心态
机构和人员臃肿，官僚主义和文牍主义严重，协同困难，灵活性全无
正因为如此，在企业成熟阶段，人力资源管理特点要求体现创新、协作的特征，具体说来在人力资源管理操作上，有以下特点：
业务、技术成长依赖于对创新的激励
优先奖励科学种树的而不是传统种树的，强调科学过程的结果
多执行层级，执行层经常成为上下层面沟通的障碍
薪酬管理重点转向奖励计划，特别是针对中高层管理人员的
企业文化、工作氛围强调的内容发生变化，变革心态和关注细节逐渐成为重点强调的内容
规则的完善、优化是游戏规则的重点；
企业文化再定义、流程再造、组织结构重新设计、公司能力组合、配置、发展成为人力资源管理重点
强调危机意识，有意对员工思想和行为形成一定冲击
中管层的能力提升问题被提高到空前高度
四、企业二次创业阶段
企业特点:
新业务成长迅速，人才需求类型发生变化
利润主要来源于新业务
原来的管理模式制约公司发展，管理需要结构性调整
历史功臣演变为现实包袱
正因为如此，在企业成熟阶段，人力资源管理特点要求体现变革、再造创的特征，具体说来在人力资源管理操作上，有以下特点：
新业务的发展成为激励的重点
优先奖励科学种树的而不是的，对长远的关注重于眼前的困难
减少执行层级，减少信息传递的中间环节
薪酬管理重点转向团队薪酬，特别是针对新业务单元高层经营班子的薪酬设计
组织扁平化、人才结构性调整、变革心态、人性化、合作伙伴关系成为重点强调的内容成为人力资源管理重点
规则再造是游戏规则的重点，推动员工适应新规则
强调跨组织的协调和跨文化的沟通问题
各业务单元的经营管理能力提升问题被提高到空前高度