你会变成什么样子？
刘伟师永远也不会忘记2005年三四月份的某一天，他第一次在自己的顶头上司DDI（Development Dimensions International，美国智睿咨询有限公司）亚太区总经理陈俐同面前涌起一股怒气。当时，陈俐同让他尽快去美国总部一趟做测评。“我的第一反应就是气愤，已经合作3年多的上司怎么突然怀疑起我的能力？更何况我负责的台湾区业绩一直很好，当时已经是亚太区范围内收入最好的一个区域。”
2004年末，陈俐同曾经专程跑到中国台湾，询问时任台湾总经理的刘伟师愿不愿意到上海工作，出任大中华区总经理。那时的大中华区只不过是十几人的小公司。考虑到陈俐同对自己以前的知遇之恩，刘伟师爽快地答应了。在他看来，让他做测评，相当于对他的胜任力产生了怀疑，从某种程度上是不可理解地在否定他出任台湾公司总经理以来3年多的工作。
后来，才知道去上海后他仍然要同时兼顾台湾公司。大中华区很快还要组建北京分公司、成都分公司，同时管理这么多家公司，他能否胜任？就这样，刘伟师坐上了飞往美国总部的飞机，接受测试。
在美国的测评，刘伟师可谓连过八关。头三关是三种针对高级管理人员的个性测试，之后是DDI评鉴中心的领导技巧和行为测试、360度测评，最后是三次一对一的面谈，分别和全球CEO、国际业务部的两位最高主管。
作为台湾公司总经理，刘伟师只需要管理好销售、市场、顾问三大块的运营就可以了。新产品的发展有新加坡的亚太区总部负责，用不着他去考虑美国总部推出的新产品在两年后会给自己的区域带来影响、影响怎样；作为台湾总经理，他也不用规划未来的人才战略，考虑团队组建问题……
然而，这些问题在他担任大中华区总经理后便成为他必须应对的挑战。为此，公司在评鉴中心利用成型的模型，以虚拟公司模拟出刘伟师将来在大中华区可能遭遇的一些挑战，观测他的反应和行为。通过这种领导技巧和行为的测试评测出他是否有潜力在未来胜任新的岗位。“对企业而言，最佳的接班人培养对象是那些既具备一定的领导技巧、个性上又喜欢这些挑战的人。”比如，在战略变革期战略决策力非常关键。那些个性上好奇心很强、谨慎度又居中的候选人便是最理想的选拔对象。好奇心不够强、谨慎度过强，容易丢失战略机遇；好奇心够强、谨慎度过弱，则战略决策的准确度会过低。
所有测评最终都要回答一个问题：在未来应对大中华区的各种挑战时，刘伟师会变成什么样子？
指定教练和导师
测评结束后，刘伟师获得了较高的评价，3个月之后他走马上任，出任大中华区总经理。尽管走上了新的岗位，但公司对他的接班人培养计划并没有就此告一段落。公司每年为他提供两到三天的集中受训机会；另外，还为他指定了教练和导师，教练是他的顶头上司，导师则是他上司的上司。
教练培训他的方式是干中学，因为是直接的上下级关系，可以随时和他沟通遇到的各种运营问题，比如大中华区的薪酬体系该如何设计等。让他在讨论、解决实际工作问题的过程中得到培养。
比刘伟师高两级的导师则远在美国。每个月这位导师都会抽出一个小时的时间和刘伟师进行电话沟通，讨论的主题相对更加聚焦，即刘伟师在未来两三年里的发展规划。这个规划是根据刘伟师上任前在美国测评的结果，结合他个人的发展意愿和公司对他的期望制定出的。刘伟师可以充分利用这一个小时的时间和自己的导师深入探讨他在落实发展规划中遭遇的问题，导师会给出建议，必要时还会为他提供总部那边相关专家的支持。
无论教练还是导师，刘伟师的表现会直接影响到他们的绩效考评。
Action Learning
每年的4～6月份，DDI的全球董事长兼CEO威廉。白翰姆（William C. Byham）都会着手进行一件事情，“刁难”分散在全球各地的公司人才库里的高潜质人才。他会将悬疑未决的难题列出来，让HR相关负责人将全球范围内的高潜质人才全部召集起来，以行动学习（Action Learning）的方式给所有问题提出解决方案。高潜质人才被分成若干个小组，一个小组负责一个问题，在四五个月内给出解决方案。
行动学习是由英国管理学家瑞格。雷凡斯创造的。它不同于一般公司里的突击队，而是更强调在解决问题的同时获得学习、成长。在瑞格。雷凡斯看来，“经理人的最佳学习环境，是在团体中针对实际的问题研究对策，而不是从传统的课堂教学中学习。行动学习能让学习团体一边学习，一边完成有意义的工作。”
2006年刘师伟所在小组分到的问题是，如果恐怖分子突然袭击了亚特兰大，致力于为客户提供HR服务的DDI该怎么办？参加行动学习的并不全是中高层，也有经理级别的。不同级别、不同职能部门的人，在讨论中会给出从各自领域出发的想法，搞营销的会从营销的角度思考问题，销售的则往往从销售领域切入，顾问则从咨询业务角度切入，经验少的和经验丰富的差别也会由此显现。比如，小组里一位经验较少的经理一开始提出的方法是请外部咨询顾问进来帮助制定解决方案。这个方案明显是个无效方案。某位经验丰富的大区总经理提的方案则是：首先搞清楚DDI的亚特兰大办公室的年营业额，然后考虑原有客户中有多少会在事后回到亚特兰大重建自己的公司，有多少以前不在亚特兰大的新公司会借着重建的契机来到亚特兰大，由此便可以估算出DDI在重建期可能获得的客户量，利用DDI以往的客户数据库便可以很容易得到这些客户需要DDI提供服务的人才量……
“这种培训方式让大家有机会感受不同领域、不同级别的思维方式，从差异中快速拓展自己的视野和思维。同时也让我们有机会结识公司最高层，了解最高层关注的问题，感受他们的思维；还提供了了解全球其他地区情况的机会。能力提升很快。”
用10%改善不足
出任大中华区总经理之后，刘伟师还要同时兼顾台湾公司，留在台湾公司的几个经理以前都没有负责过运营，“当时，来年的业绩该如何预测，对这些经理而言都是陌生的。”他首先要解决的便是台湾公司接班人的培养问题。其实，这种在培养人的过程中的被培养对刘伟师的历练也最快。
上任的头6个月，刘伟师每个月至少回台湾一次，每次回去的一项重要工作便是让这些经理一起和自己思考、讨论各种可能遇到的问题。“比如，我在台湾时也是培训专家，离开台湾来到上海便意味着台湾公司少了一个顾问，业务会受到影响。那么如何避免业务量下滑？如何预测来年的业绩？”以前这些问题都是他自己思考。现在他会刻意要求这些经理和他一起讨论。有人提议推出一种高管指导的新服务，即让DDI的高管来台湾为客户提供服务。刘伟师便会带着他们一起从客户需求、竞争对手、竞争力三个角度进行分析。对台湾的客户而言，这种需求相对较大，一般竞争对手也不容易复制，因为缺少我们这样的资源，但唯一的不足是我们的高管做这种服务会受限于内部人力资源数量不足，对营业额影响有限，不是好的战略方案。所以这个提案行不通。“领导者在发挥下属长处的同时要有意识地去修炼下属的短处，放手让他们干事是一种有效的培养途径。”
“领导要把90%的时间用在发挥下属的长处上，10%时间用在改善不足上。除了授权之外，帮每个人制定个人发展计划、对他们日常的工作进行指点也是改善他们不足的有效途径。”离开台湾公司后不久，刘伟师便发现，台湾的管理团队都不善于激励下属。为此，他每次回台湾，无论多忙都要与普通员工进行访谈，以便能够从谈话中发现管理团队需要改善的地方，哪怕是一些小细节也不放过。比如，谈话中发现很多员工反映一位经理有时要求过高，而且在听下属讲话时总是爱皱眉头，刘伟师便找机会与这位经理人沟通，提醒他这个习惯不太好，指点他要有意识地克服掉皱眉头的习惯。据说，那位经理甚至后来将克服皱眉头的习惯写进了他的年度个人发展规划里。