在中国内地，每5个员工中就有1人在考虑离开现在的公司，寻找新的工作。在香港，情况也好不到哪里去。鉴于劳动力市场频繁流动，加上潜在雇主总是伺机而动招揽优秀人才，许多员工都在考虑弃“暗”投“明”。美世最近的一项研究结果显示，未来一年，吸引和留住人才是企业的重中之重。
谈到培养和管理一个群策群力的员工团队，许多企业都面临着相似的挑战，他们要确定如何定义和发现所需的人才，根据未来的需要评估当前的能力现状，并不断地介入人才发展的过程，以达成所期望的效果。一旦企业的员工适当地融合在一起，那么企业如何让这个理想的员工团队保持动力并全心投入呢？
根据美世的全球What's WorkingTM研究，无论身处何地，很少有员工认为他们所在的企业在充分发挥人的潜力方面做得很好。
● 在美世调研的16个国家中的12个国家，只有55%的员工表示，他们对于能够通过现有雇主实现其长期职业目标充满信心。
● 在美世调研的16个国家中的13个国家，只有55%的员工表示，他们在自己所在的企业中具备充分的成长和发展机会。
和全球总体趋势一样，中国的员工也表示，他们在培训和发展方面没有获得足够的机会。
● 将近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会，以帮助他们增强自己的职业选择。
● 在所有的中国员工当中，只有大约一半的员工表示，他们的经理积极鼓励他们参与各种各样的培训。
然而，在参与最近的“吸引和保留人才趋势调查”的企业当中，有87%的企业表示，他们认为职业提升和发展是留住员工的最重要的方法。
明智的企业开始重新考虑职业生涯的管理
在西方，上世纪90年代期间的趋势一直就是鼓励员工“管理自己的职业”，这与几十年来主导的“终身”雇佣体制截然相反。随着诸如缩减编制(downsizing)和调整至合适编制(rightsizing)等“灵活劳动力”战略的出现，关于“雇佣稳定性”的心理概念受到了威胁甚至是消除。
与此同时，在东方，由于企业在社会上通常扮演家长式的角色，员工的忠诚度一直较高。在亚洲，大幅裁员和“合理裁员”(smartsizing)的理念，传统上就一直不被认为是可以接受的降本方式。今天，东西方的雇佣模式都在经历着变革。西方企业已经开始更多地关注职业管理，以此鼓励员工的投入，而一些东方企业则开始更多地关注个人对职业的自主权和支配力。
哪种方式是管理职业生涯的最佳方式呢？对于这个问题，答案似乎是介于两者之间。
明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理，希望它可以成为一个工具，帮助明确和制定一个具吸引力的员工价值观──减少员工流失率、增加员工参与度。不过，这并非是企业应当把职业生涯管理当做关键工具的唯一理由。尤其是在中国，发展职业生涯管理的框架有助于企业在那些员工最难以招募或保留的职能领域，如营销、销售、工程和研发等，塑造其内部的卓越品质。
Mercer HR最近就改善职业管理的问题发表了一份全面的见解，题为《职业生涯共赢模式：融合三方合作，构建职业生涯、推动经营业绩》(The Career Joint Venture: forging a three-way partnership to build careers and drive business performance)。
定义职业生涯共赢模式
什么是职业生涯共赢模式？职业生涯共赢模式是一种通过企业、管理人士和员工之间的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果的模式(参见图1)。作为整体劳动力战略的一个元素，职业生涯管理在一个企业的整体总报酬方面起着至关重要的作用，是基本薪资和福利的补充。
职业生涯共赢模式包括：
定义企业对职业生涯的承诺。是指那些由群策群力和全心投入的员工团队所驱动的经营战略和理念。
识别人才动态过程。包括人才来源，人才在企业内外部的流动状况，以及人才在企业内的典型晋升路径。
构筑和实施有意义的职业生涯框架是正规的职业生涯管理体系的基石。实施职业生涯框架包括：明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径；随着员工通过某个特定路径晋升，所需要明确的那些按照角色划分的关键岗位职责；取得成功所必需的技术和行为素质；每个职业路径的“入口”和“出口”；获得技术和行为经验所需的培训和发展项目；最后，管理人士和员工为了做出明智的决策，执行正确的职业行动所需的工具图1信息和支持。
做出“人”的决策。指管理人士和领导者就人才准备性，个人职业期望以及绩效和潜能评估展开针对性讨论并做出明智决策的能力。
行动的实施。企业通过就个人职业生涯的投资价值进行沟通，为管理人士和员工提供适当的激励机制以实现既定目标，以及衡量和汇报企业在职业生涯管理方面取得的成功等方式，兑现企业对员工职业生涯承诺的能力。
成功执行职业生涯行动的企业都会将具体和可衡量的绩效指标纳入其公司评分卡。
企业吸引和留住人才战略的关键平台
2005年，美世对20家总部位于美国的全球性企业进行了一次调研，以判定大型跨国公司的职业生涯管理的现状。在接受调查的企业当中，有95%的企业已经开发和实施了正式的职业生涯结构(而在亚洲这个比例约为40%)。
经营驱动力:大多数企业表示实施职业生涯管理的关键经营驱动力是改善组织结构、精简岗位层次和组织等级制度。
人力资源驱动力:从人力资本的角度来看，员工发展和吸引/保留人才被列为实施职业管理最重要的原因。增强绩效管理，与职位等级/职责范围更为一致也被列为推动引入职业生涯管理的关键因素。
主要益处: 受访者表示职业生涯管理设计和实施带来的最大益处是：
人才和岗位相互匹配 (84%)；
留住高绩效人才 (68%)；
绩效水平差异化 (58%)；
增加员工个人对职业的自主权 (58%)；
提高平行调动和垂直提升的透明度 (58%)。
为了了解亚洲企业的职业管理情况，美世刚刚完成了《职业管理系数》(Career Management Quotient)调研，其中详细阐述了亚洲241家企业的职业管理实践。调研发现，虽然人人都在谈论职业管理的重要性，但只有大约35%的企业感到他们在推动职业管理流程和工具正式化方面做得很好(参见表1)。
随着亚洲地区的许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张，职业生涯管理已经成为一个具有战略意义的人力资源话题。
无论你的企业是在努力吸引和留住人才，需要塑造内部职能的卓越品质，还是希望增强员工的价值主张，提供有挑战的、有价值的和有意义的职业生涯管理体系将有助于您达到目标。集中互利的职业生涯共赢模式─作为整体劳动力战略一个不可或缺的组成部分─将有助于企业通过他们的员工创造可持续的竞争优势。
作者系美世人力资源咨询公司首席顾问、人力资本劳动力战略大中华地区的负责人
职业生涯共赢模式的五大宗旨
成功的企业：
投资关键的职业生涯发展路径，驱动绩效和竞争优势；
传达并提供有力、简单和灵活的流程和工具；
强调“构建”而不是“购买”决策，以此维护和提高内部劳动力市场的质量；
创造一个能够认可员工、管理人士和企业利益的文化；
利用三方的信息交换作为推动力。
表1 你的企业在推动职业管理流程和工具正式化，
以此激发和指导管理人士与员工方面的有效性如何？
中国企业 亚洲企业
毫无成效 10% 8%
略有成效 30% 31%
较为有效 36% 30%
相当有效 24% 20%
非常有效 9% 10%
n=241家 n=160家