在竞争日趋激烈的人力资源市场上，雇主品牌通过某个评选脱颖而出，代表了社会美誉度、员工荣誉感和人才的竞争力。
“最佳雇主”，正在和“蓝海战略”、“长尾理论”等流行管理理论一样，成为许多跨国公司高管耳熟能详的热门话题，与此相关的各种评选也在“百花齐放”。
2001年，知名人力资源咨询公司翰威特在亚洲开展其“最佳雇主”评选，10家在中国内地的公司进入“最佳雇主”名单。
随后，美国《财富》杂志在中国展开了“卓越雇主”调查。为确保专业性，《财富》选择了另外一家人力资源咨询公司华信惠悦作为合作伙伴。
此后，中华英才网推出了专门针对大学生群体的“最佳雇主”评选，中央电视台也推出了针对不同地区的“最佳雇主”评选。
今年5月，荷兰CRF公司在中国内地和第一财经合作主办分地域的“最佳雇主”评选。
谁是公认的“最佳雇主”？“最佳雇主”是否有统一的评价标准？企业为何热衷于参与“最佳雇主”评选？
“最佳雇主”的群体画像
5年前，翰威特第一次启动“最佳雇主”调研时，就为“最佳雇主”们画了一幅“像”：这些公司不断激励员工实现出色业绩，千方百计地确保员工能够感到被重视和尊敬，以实现长期成功与持续性发展的方式运作自己的业务。
《财富》杂志的“卓越雇主排行榜”则是以员工的忠诚度作为主要的调查内容，企业的人力资源政策和企业领导人的态度也被作为重要的参考指标。
这两个评选被认为是发端较早的关于“最佳雇主”的调研。它们的率先起步也在某种程度上为评选的客观公正积累了经验。
2005年的翰威特“最佳雇主”调研仅有78家公司进入到最后的评选中。翰威特大中华区总裁刘渊解释说，翰威特根据自有数据库和其他途径向其认为是可以进入评选的公司发出邀请，整个评选是免费的，如果公司认为自己适合参与评选，就会自愿进入到评选当中。
由于过程的自由选择程度高，使得一些公司出于顾虑最终放弃了参与的机会。大家都认可的“最佳雇主”似乎越来越少地出现在各种榜单之上，而那些一贯低调的公司却有可能因各个指标得分高成为最后的赢家。争论随之而起。
“一个最佳的雇主，应该是能够满足大多数员工的大多数需要的公司。”Hay集团中国CEO陈玮认为，员工的观点更为重要，他分析说，“大多数需要”包括员工生存需要、被尊重的需要、发展空间、成就感、企业文化等。
“最佳雇主”的品牌效应
荷兰公司CRF总经理史蒂文并不掩饰自己对“最佳雇主”评选的期待，他希望这个捆绑了多种宣传手段的评选能够使得那些参评的公司在人力资源市场上获得更多的关注。
事实上，对于大部分公司来说，通过评选宣传推广自己的雇主品牌都是第一要务。在竞争日趋激烈的人力资源市场上，雇主品牌通过某个评选脱颖而出，代表了社会美誉度、员工荣誉感和人才的竞争力。
“最佳雇主品牌”是整个企业品牌经营的最高层次，也是最高的境界。所谓最高层次，就是它反映了企业品牌内涵的最核心内容，也反映了企业品牌经营的最高层次的诉求。”人力资源专家彭剑峰说。
帝斯曼工程塑料人力资源副总裁John Meijs承认，通过“最佳雇主”的评选做一个品牌宣传是他们的目的之一，但他同时也表示，更重要的是聚焦那些公司需要的人才上。
“更多的企业开始关注什么是自己目前应该保留和发扬的，什么是自己目前最迫切需要提升的。”刘渊说，一个典型的案例是上海波特曼丽嘉酒店，由于员工对薪酬激励提出了新的要求，为企业的管理层提供了决策依据，以改善自己的人力资源政策。
阿斯利康：人力招聘的“完美风暴”
90天时间招聘500名新员工，面对这个从天而降的巨大挑战，35人的团队能否完成任务？
2006年，阿斯利康（中国）的人力资源团队近乎完美地回答了这个问题。
在一个季度的时间里，他们对数千应聘者进行筛选，同时启用了新的招聘流程，针对岗位要求，严格进行人力测评、团队测试、演讲技巧测试等。
“要知道，我们是没有通过外部的网上招聘平台来招聘这些员工的。”阿斯利康中国区人力资源副总裁凌震文说。这无疑在某种程度上增加了招聘的难度。
除了上述的突发性的招聘任务，日常人力资源的流动也要求这个团队迅速作出反应，帮助业务部门找到合适的员工替补相关的职位。
“每年还有300多人的流动。”凌震文承认，今年超过800人次的人力资源的“吞吐”给自己的团队带来了很大压力。
今年阿斯利康的人力资源还面临着另外一个大的挑战，新启动的校园招聘在11所学校收到了3500份简历。
阿斯利康的人力资源团队要做的是，从这些简历中选择350名候选人，再通过评估中心留下20名进入公司。
在没有线上招聘工具的情况下，35人团队完成了所有这些招聘任务。“那些日子，整个部门夜以继日地工作。”凌震文说。
招聘之后，如何保留员工也成了这个团队面临的新问题。他们试图通过培训发展人才，提高薪酬竞争力等方法留住人才。
“对于公司来说，我们不应该仅仅是人力资源策略的执行者，还应该是公司长远战略的合作伙伴。”
根据员工的实际情况，人力资源团队提出“在岗辅导”计划，跟踪一个人的绩效，为其提供建设性的辅导建议；每年进行两次大规模的“人才回顾”，找到那些高潜力的员工，帮助其提升领导力；聘请外部咨询机构帮助公司进行薪酬福利比较，确定在市场上保持领先的奖金和底薪等。
为了配合人力资源的长远发展，阿斯利康人力资源中国团队也尽力争取上线了两个线上的人力资源管理系统，一下子上线两个系统，这在其全球也是第一次。
在那些最繁忙的日子里，凌震文常常记得写一些小卡片，或者利用短暂的休息时间去买一些小礼物，放在那些承担着巨大压力，但仍然充满激情并坚持着的员工桌子上。
12月，这个35人团队力克群雄，获得业内颇为认同的“中国人才·最佳人力资源团队”奖。
“人力资源的工作是靠团队去完成的，任何时候突出一个人都是没有意义的。”凌震文说。
德勤：创造员工沟通机会
每天打开邮箱，鲍毅会习惯性地先看看来自员工的提问信件有多少封；有时候，他还会到内部网站上“提问CEO”的网页上去看看。、
鲍毅是德勤中国区首席执行官。这位时常露出和善笑容的CEO，在过去3年时间里，成功地将德勤（中国）的员工流失率从接近60％降低到了不到20％。
“提问CEO”
“德勤没有自己的产品，有的就是员工，所以我在人力资源管理上花的时间是最多的。”鲍毅把与员工的每一次交流都视为一次了解员工的机会。
他喜欢在办公室里四处走动，接触员工、与员工交流。
但在他看来这还不够，员工还应该有更多的途径与他交流。很快，在公司的内部网站上，出现了一个名为“提问CEO”的网页。
在设定之初，考虑到尊重员工的选择，鲍毅要求首先设置两个选项，即“公开”和“保密”。事实证明，后者的设置确保了员工愿意向CEO提出他们真实的疑问。
厕所打扫不干净、与直线经理相处不好、公司明年的策略是怎样的……员工提出的问题五花八门，无话不说。
“你每次看到的公开的提问有15~20条那么多，而我所看到的保密的提问是它的三倍。”鲍毅依旧和善地微笑着。
而能否及时地回复员工也成了鲍毅考虑的重要问题之一，为此，提问的网页与他的公司信箱直接链接起来，一旦有员工在网页上提问，这一提问就会同时被发往他的信箱。
“这也让我能够随时处理提问。”
鲍毅努力回答所有收到的问题——他回答的问题包括公司的策略、具体的措施如何执行，以及协调员工之间的关系等。
员工甚至被鼓励做“吹哨子的人”。换言之，德勤中国的员工可以越过中国的CEO，把他们的抱怨、不满、建议发布到一个外部的网站上去。
“我们把这项在德勤全球推行措施引入到中国来，员工的问题会从外部再反馈给我。”这一措施保证了鲍毅也处于完全开放式的员工监督中，员工获得最大限度的尊重。
员工援助计划
很多中国公司把一年的年末作为一个财年的结束，这使得最近一段时间德勤员工的工作异常繁忙。
为了让员工更全面地管理、消除压力，2年前，德勤（中国）开始实施EAP计划（员工援助计划）。
这个计划由德勤的合作伙伴全面实施，一条24小时的接听热线会帮助员工及其家人解决他们所面临的各种心理问题。
“我们与合作伙伴签订了保密协议，最大限度保证员工的隐私不受侵害。”德勤华东区人力资源高级经理常婧夷说。
为了减轻员工的压力，鲍毅甚至作出了另外一个令人吃惊的决策，刻意降低德勤在中国的增长速度。
“去年我们放弃了160家企业客户。”鲍毅认为，从长远考虑，这个决策是值得的。
控制增长速度，减轻员工压力，让员工的满意度提高，环环相扣。
鲍毅记得哈佛大学所做的一项关于员工满意度的调查，“员工的满意度高，就会主动为客户提供更好的服务。”
帝斯曼：雕“琢”人才
2004年，一个阳光明媚的冬日的早晨，6名年轻人从上海启程，前往帝斯曼公司总部。
同样的情景也发生在另外两批人身上。到2006年，总计有三批22名年轻人送往这家公司的荷兰总部，接受为期6~12个月的培训。
这22个人是从3000名以上的候选学生中被甄选出来的，再经过一个为期4天的训练，最终拿到录取通知书。
在过去的3年时间里，帝斯曼将其在荷兰的人才甄选项目——“琢”率先引入到中国来，在大学里展开面向应届硕士毕业生的招聘活动。
“帝斯曼的国际化步伐很大，我们也想把这个计划国际化一下，中国是一个必须选择的地点。”帝斯曼工程塑料人力资源副总裁John Meijs说。
他进一步说，对于帝斯曼来说，在中国有一个本地的管理层至关重要，“看看中国的人才市场，已经很难找到更多的经验丰富的人才，因此需要加速培养本地人才。”
帝斯曼中国公司人力资源副总裁姚红至今记得第一次启动“琢”计划时的惊喜，当时公司仅仅选择了几个学校做宣讲，但来自全国各地的应聘简历很快纷至沓来，这也给他们的工作带来了前所未有的压力——从上千份简历中找到29名学生并不是一件容易的事情。
而更大的挑战来自于4天课程应该如何安排，它将决定谁会从上千名候选人中脱颖而出。
所幸的是，这一计划在荷兰的经验可以被借鉴到中国来。第一轮遴选结束后，29名来自生物、化学、工商管理等专业的学生进入到4天的训练营中。
在这个训练营里，每一天都有不同的考验在等待着他们。
考察演讲技能，如何处理实际的商业案例，进行安全、环保、健康规则的培训；教授组织结构、管理策略方面的知识，并提出实际案例探求解决方案。设置文化挑战，考察其在不同文化冲突中的敏感度和处理问题的状况；实地参观工厂，考察他们是否遵守相关的规则，帮助其进行职业生涯发展的规划；介绍研发情况，并以一个新产品的市场推广为例，做商业计划书。
尽管他们中的任何一个人都没有拿到最终的OFFER，但帝斯曼把他们每一个人都作为最重要的潜在员工，公司全球的高管轮流参与每一天的活动，做示范、给评价。
“我们欣赏那些在4天培训过程中有团队精神的候选人。事实上，在公司日常的工作中，大部分情况下员工也是通过集体获得成就的。”姚红说。
“通过一系列的技能提升、知识掌握，挑选合适我们的人才，同时帮助他们有所收获。”在谈到整个培训的目的时，姚红这样总结。
“琢”计划实施以来，已经有22名员工加入到帝斯曼，他们都已经结束或开始其在海外的6~12个月的培训。
3年过去，22名员工无一离职，保留率达到100％。“我们也试图用帝斯曼的文化去保留他们。”姚红举例说，在帝斯曼有一个名为“火炬”的计划，这一计划旨在帮助员工实现他们的个人愿望——比如帮助在飓风中受到伤害的人们。
22名学生中，已经有人通过“火炬”计划，帮助了张家口的学生。这名员工发现，张家口地区的学生骑的自行车后座无反射灯，夜间骑车非常危险。他的建议后被采纳，帝斯曼公司提供资金支持，为学生们捐赠了10万个反射灯。
“我相信，这是帝斯曼的文化和他们在培训中所获得的经验共同作用的结果。”
信息来源：第一财经日报