1、管理人员不够重视。

　　在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。在有些公司因为部门负责人文笔不好，或者是工作太忙，不愿意写的时候，出现人力资源部代笔的事。让一个不熟悉业务的人来写，结果可想而知，肯定是吃力不讨好。你拿着自己写的职位说明书去招聘，用人部门能满意吗？

　　2、忽视职位分析。

　　职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。职位分析有很多方法，有观察法、问卷调查法、面谈法、工作日志法、专家讨论法等等。采用哪种职位分析法非常重要，比如观察法，对观察人的要求很高，问卷调查法对问卷的设计要求很高。所以一定要选择合适的职位分析方法。在国内企业里，大部分企业和咨询公司采取的是由任职者自己撰写的方法。只有自己才最熟悉自己的工作内容，这在目前来说，是最有效的方法。但是因为，任职者的素质参差不齐，职位说明书质量有好有坏，而且大部分的职位说明书是描述现状，他们并没有能力对自己的职位进行分析。缺少了职位分析，就不能发现职位设置的问题，不能有所改进，只会“将错就错”。更不能期望能以战略为导向，组织为基础，与流程相衔接了。按照这样的职位说明书来安排任务，工作效率能改进吗？部门之间的推诿能解决吗？所以，职位分析这个环节是万万不可缺失，传导公司的战略到部门、职位，与组织的变革相适应，承担流程责任。在这个基础上，对现状职位进行分析，提出改进。

　　3、没有使用职位说明书的意识和流程。

　　职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。根据职位说明书上的知识、技能、素质要求，工作职责描述，招聘人员可以寻找合适的人员。针对知识、技能要求，培训人员可以制定培训计划。绩效考核的指标从哪里来呢？在职位说明书的职责描述里。根据职责，对职位进行评估，解决内部不公平的问题。还可以建立任职资格模型，解决通道的问题。等等，所以说职位说明书是人力资源管理的基础。可是，很多企业的人力资源部门并没有认识这一点，或者是不知道怎么使用它。所以，完成职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。

　　4、忽略动态管理。

　　职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战略方向的改变、组织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。有些企业做过职位分析，制定了职位说明书，但是“一稿定终身”，忽略了及时更新职位说明书，随着企业的变化，必然有很多职位的职责发生了变化，拿着对不上板的职位说明书，肯定起不了多大作用。在咨询项目完成以后，咨询顾问都会制定职位说明书更新制度和流程，保障职位说明书的连续性。

　　5、人力资源人员指导作用偏弱。

　　人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果，人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。

　　以上5条，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适合企业实际需要的职位管理体系。