说日资企业严肃刻板，说韩资企业“家长式”管理，说新加坡企业老板其实也很小气……各个国别的亚洲企业似乎早已有了自己“约定俗成”的文化标签。那么在绩效考核的做法上，这些亚洲企业是不是也各有特点呢？绩效考核带来了怎样的欢乐与泪水？让亚企员工们都来一吐为快吧。

　　日企：有专人“全球移动” 尼康映像仪器销售（中国）
    人事担当陆晓韵

　　公司在绩效考核方面一直在做改善工作，我们也会引进360度考核制度等，考核正在随着公司的运转和发展慢慢趋于成熟和稳定。公司在人事制度上和日本东京总部保持着密切的沟通，东京总公司的Planning部门就特地为全球尼康公司的绩效考核安排了一名专门人员，他的主要职责就是不停地穿梭于世界各地的分公司，包括欧洲、美洲、亚洲等，对平时的业绩评估和年终的绩效考核工作进行培训、改善和审核。

　　总公司要求全球分公司的信息获取、考评步调都保持一致，因此这名专门人员也就起到了很好的协调作用。他每个月都会至少来一次我们中国上海的分公司，将东京总公司最新的计划、方案、制度等等都带过来，让我们的信息系统和考评方式随时得到更新。尽管这样的沟通渠道让这位专员“全球移动”费神费力，但却让我们在做考评和年终绩效考核时跟总公司保持了统一性。日本企业对员工有“终身就业”或“从一而终”的考虑理念，因此公司也力求将绩效考核做得更到位和更人性化，避免无谓的人才流失。

　　韩企：考核指针科学分配 
    韩国电子公司夏先生

　　我们的绩效考核主要分三块：业绩管理、日常管理、态度管理。化成员工的角度来看，就是工作的业绩、表现和态度。业绩管理是最能精确数字化的一块，用实实在在的成绩来考核所得出的结论也最具有说服力﹔在日常管理模块中，考评内容涵盖了员工平时的出勤情况、报告的提交情况、任务的完成情况等等﹔最后的态度管理就是指工作态度，包括接受任务的态度、服从领导的态度等等。

　　由于公司比较注重对上级领导的服从和忠诚，因此态度管理这一块显得十分必要。前两项具有有目共睹的数字可作参考，比较客观﹔而后一项在很多时候因为牵涉到直系上司对其的评价存在一定主观喜好，所以很难下精确的评价。根据这样的情况，三者在绩效考核中所占的比例被设定了较为科学的分配：最精确的业绩管理占50%﹔较为客观的日常管理占30%﹔而主观因素较多的态度管理只占20%。这样的比例分配比较人性化，既涵盖了应该考核的方面，也尽可能做到了客观有效。

　　新企：东西方文化正并行
     新加坡咨询公司张小姐

　　许多外资大集团的亚太总部都喜欢设在新加坡，从这一点就能看出，新加坡这个亚洲身份的国家，其实已经过多地浸染了西方文化。我所在的新加坡公司，就可以说是东西方文化兼有之。全公司的等级观念没有日企或韩企来得那么严重。很多事情的处理，诸如绩效考核管理制度等，有较为科学的考评工具。条条框框的细则很明确，奖罚分明让人有据可依，也就会完全信服，不容易产生管理者“一手遮天”的情形。

　　考核之后对结果的参考与重视也做得很到位，加薪乃至晋升不会受到年龄、辈分、资质等因素的牵制。这是比较西化的一面。当然，也有东方文化的影响。比如考核时同样比较注重平时表现，包括出勤情况、衣着形象、对待上级的尊重程度等等﹔有时候老板遇到问题也会出现主观、强硬的态度。总体来说，西方化影响的比重还是略高于东方化的影响。而不可否认，在新加坡公司接受考核，必须同时考虑到东西文化的并存，如何拿捏有当，有时候也是件头痛的事。

　　在考核面前重重摔了一跤
　　失意1：犯一次错要扣两次钱？
    某韩资企业职员魏先生

　　人人都以为我在那么著名的外资企业，待遇福利一定很好，其实内中苦恼只有自己才知道。照理说，那么大的公司，任何对员工的评估条例应该很丰实，绩效考核标准也应该发展得非常成熟，但是“韩式家长”的作风让我们的绩效考核也成为“受灾地区”之一。

　　我们大大小小的奖金名称不少，有一些奖金获得难度颇高，还有一些奖金因为名称上的模糊，导致问题真的发生时，责任归属不明确。比如有一个奖叫做优秀奖，一般没有犯大错的人每个月基本都能领到，但是公司对这个“大错”没有明确的定义﹔另一个是全勤奖，如果由于突发事件请病假、事假，或者休假超出了年休日的数额，甚至无故迟到半小时以上、早退一小时以上等等，都要扣除全勤奖。

　　有一次我在外办事，办完后离下班时间还剩一小时左右。但是我办事的地点离公司几乎横跨了整个上海市，当时赶回去，路上也差不多要花一小时。所以我就立马跟直系上司作了个汇报，他也允许我不必回公司直接可以下班。但是几天以后，在一次管理人员全体大会上，正逢副总经理心情不佳，会上开始拿大家平时的不良表现甚至徘徊规定“边缘”的表现开涮。我的这个“早退问题”竟然成了批评重点，更有趣的是，责任一抓出来就是“两项罪名”：扣奖金的理由是早退一小时，那么全勤奖首先保不住了﹔然后被副总这么一说，优秀奖也没了。如此绩效考核，完全掌控在一个人的喜怒哀乐之间，叫我们这些“打工的”，只能哑巴吃黄连，有苦说不出。

　　失意2：面谈变成了“过过场” 
    某日资企业员工Kotaro

　　我们公司刚刚成立4年多，各项公司制度都已经慢慢地完善起来了，但在绩效考核方面始终做得一般，不够人性化，也不够有说服力。

　　目前，公司每年有三次与总经理面谈的机会，年初制定各自工作目标﹔年中进行中期汇报，同时根据一年以来的表现，决定是否加工资、加多少工资﹔年终进行工作总结，根据一年的表现，发放年终奖金。但就目前的状态来看，公司的规模越来越大，员工也越来越多，总经理变得越来越忙了。

　　以前他还能亲自跟所有的员工进行面谈，现在只能委派各部门的主管自行对属下员工进行面谈了。本来是对员工很认真的评价，现在却变得只是过过场而已了，这样就很大程度地降低了员工的积极性，而员工们填写面谈表的质量就更可想而知了。即使实行“承包制”，如果真的能够做到让员工心服口服也就算了，但这种走走形式的方法并不奏效，最终还是要汇总到总经理这边，做最终决定的还是他。然而，他连面谈都不会跟员工亲自进行，如何还能客观评价每一个员工？于是，每年对所有员工的评价、对来年工资水平的决定，都变成了总经理的“一人拍板”制，缺失了明确的衡量标准。

　　失意3：压力太大害怕劝退 
    某新加坡公司销售人员古先生

　　我们公司每周都要做业绩考核，明文规定的规则多，赏罚分明是不错，可是巨大的压力也随之而来。

　　每周的前半周总是我最忙的时候，忙着给客户打电话和做协调工作。临近周末时，我们的主管就会召集大家开会，将本周每个人所完成的交易数额（我们称deal）来个大盘点。做得好的人可以达到七八个deal，而一旦我发现自己只完成了两三个deal，不免心里发毛，开会时候也是心虚得很，发言都底气不足。这样频繁的周考核要纳入月考核，月考核总数再汇入季考核，最终成为年度的绩效考核，决定每个人的年终奖和级别定位。

　　当然，在如此有竞争压力的公司中，优胜劣汰就更显自然。一年下来，公司会对deal数量实在欠佳的员工实行暗中劝退。当然，很多排名末尾的员工等不到公司采取行动，已经自觉呆不下去提出辞职了。所以，“铁面无私”的绩效考核制度让公司人员流动异常大，很多人往往做不满半年就自动离开了。目前我就非常犯愁，因为业绩并不理想。虽然一直很卖命地干活，但是实际工作中总有错失机遇、不可抗力的情况，deal数量徘徊在被淘汰的边缘。将近年底，我很害怕面对最终的绩效考核结果，最担心的事情莫过于遭到公司的劝退了。

    绩效考核考出“金子”
    得意1：一年半就升了三级
    新加坡企业市场部 小乔

    我们公司在纯净考核上很像美国公司，不仅要求员工有激进的工作态度，晋升问题上几乎完全由各自的业绩说了算，这一点在销售部门体现得尤为明显。

    我们销售部门有一个1985年生的男孩子，从进公司至今也就一年半时间，但是凭借他自己的突出业绩，创造了在一年半时间内连升三级的神话，他的榜样案例也成为了我们公司广为流传的佳话。由于他本来是外地学生，读书比一般的上海人早，考上专科又比本科生早一年，因此一毕业就进了我们公司的他显得特别年轻。小小年纪的他却十分努力，正巧当时参与了两个对公司非常重要的大项目，且运气也特别好，销售出了惊人的数字。

    按照公司的有关规定，级别晋升并不以工龄或资历来计算，而是只要连续三个月内达到一定销售额就能自动得到晋升。他利用一路飙升的业绩，每回考核都占据业绩排行榜首位。于是完成了头三个月提前转正，次三个月从初级员工升到高级员工、又通过半年升至部门经理助理、最后升至部门副经理的路程。纯化的绩效考核制度让他冲破了学历、年龄、资质等一系列壁垒，甚至做起老资格一辈人的领导。我们都看好他可能还会向上攀升，当然难度也越来越大。毕竟，级别越高，考核的指标也就越高，对员工各方面的要求亦会越发严格。

    得意2：考核胜出获准公派
    日企汽车行业 顾小姐
    每年我们公司都有一个名额公派到日本总公司学习和交流一年或一年半，自上海成立了分公司以后这项行动一直有条不紊地进行着。说它有条不紊，是指每次公派出国的人选都没有争议，因为当时公司似乎有不成文的规定：按资论辈来决定谁轮到公派。

    那一年刚过完春节，前一年的公派员工即将回国，也标志着新一轮的公派即将开始。那时候我异常笃定，因为在我之前进公司的员工全部都轮到过公派了，接下去的人选应该非我莫属。新的公派预定3月中旬出发，刚到两朋份的时候我就兴奋不已开始着手准备留洋一年的生活了。正当我满心欢喜、整装待发时，我们日本总公司派来的顾问特地飞到上海，向我们经理提出：日本方面的规定有所调整，以后每次公派必须参照前一年的年终考评综合成绩来来决定人选。一开始，我心里“咯噔”了一下，年终考评我从来都是大而化之，有时根本就是不了了之，因为它的结论对我的年科奖金影响不是太大。不过当时我还抱有希望，因为凭借自己多年的工作经验，料想年终考评不会差到哪里去。谁料到，被日本顾问这么一说，公司马上认真对待了此事。前一年的年终考评成绩以全透明化的方式公布于公告板上，取第一名为公派人选，以此证明选拔的公正性。我一看公告板就傻了眼，我的综合考评成绩前十位都没有挤进，理所当然那次公派我等于“拱手相让”了。

    经过那次以后，我开始导演重视起绩效考核来，就从平时做起，把每一次小考核都很当一回事。不仅我是这样，公司其他员工也跟我一样纷纷重视起来，因为他们意识到，其实每个人都有机会竞选公派名额了。现在，我已经完成公派任务回国大半年了，这个公派机会也是在“失之交臂”的第二年通过我自己不懈努力而获得的。而想起当年的教训，我还是记忆犹瓣，绩效考核真的是非常重要的。

    得意3：绩效考核留住我
    台资企业IT部门 Ricky
    今年年初的时候，我们的台湾老板认为公司的业绩每况愈下，面对越来越激烈的市场竞争，更难负荷当时的人员开支。于是他在没有任何预告的前提下，进行裁员活动。那一阵子真是人心惶惶，公司里的气氛沉闷又诡异。很自然，自保的想法远大于同事之情。好在裁员的依据还比较客观，是按照往年的绩效考评为做“末位淘汰”的，比如公司销售按照实际卖出和目标的比例来考核，根据比值来确定结果。幸好，裁员多数集中在销售组和业务组，其他部门的同事虽也担心，但是也有一批非常有把握不会被裁员的人暗中静观好戏。不出两周，公司中该遣散的都遣散了，果然走了一大批人，不免让人觉得老板确实挺无情的。

    更让人觉得他“铁面无私”的是，相传业务那个经他不知什么熟人介绍来的助理也没有幸免。之前大家都认为那个人不久就会主控整个业务组，没想到裁员时一并给裁掉了。用绩效考核的结果来决定人中去留与否的手段，但是也让人没有闲话好多说，像我这种没有关系的人，就是靠绩效考核留了下来。