通过不断接触各类优秀的企业管理者，林海觉得对公司存在的很多问题有点力不从心，有时甚至感到孤立无援，外表风光，内心却很苦闷。2003年12月底，他碰见了一个多年以前的朋友。他们所从事的行业相近，创业同时，但其朋友的公司规模已大LY好几倍。朋友轻松、超然的精神状态让林海更是羡慕不已。
“为什么条件和机会差不多，你的公司发展那么快，你还那么轻松？而我却感到非常累，企业也好像遭遇了‘瓶颈’？”
朋友没有正面回答，而是给林海讲了自己的经历：“三年前，我也有同样的苦恼。一个偶然的机会碰见了一个朋友，他问了我几个问题，是关于员工的。你的员工是不是全身心地在为你工作？为什么感觉员工不能为你分忧？你的工作思路和想法有没有与员工进行分享？”
林海陷入深思之中：“这么多年来，自己埋头苦干，一直没有时间来考虑这些问题。看来LY考虑企业文化的时候也到了。”
林海心中一直装着企业文化这事。在最近一次市内企业管理者的交流活动中，林海特地把企业文化作为一个专题召集了“研讨会”，请教于几个相熟的企业负责人。研讨会上大家各抒己见。
国企A老总 企业文化对于公司的意义在于使员工拧成一股绳，关键在于制定出企业文化的口号，别的没有什么作用，有点像党组织的政工工作。这种企业文化的宣传是一定要有的，但是至于宣传后的结果是什么我觉得上到领导下到员工没有一个人会去关心的。
国企B总经理 我们在几个月前请人对企业的VI进行了设计，感觉非常好，一进公司大门就感到非常舒心，映入眼帘的都非常统一、协调。但是我认为企业文化只是外在的表现，内部的东西我不清楚，也不关心。对于企业来说，外部形象比较重要；对于员工来说，能多挣点钱才是最重要的。
民营企业C老总 我认为我就是企业文化。我的做事准则、行为方式、价值认识对企业来说肯定是最正确的，所有的员工必须以此为指导，以同样的方式来处理事务，表现出同样的工作状态。因此，我经常召开全员大会，宣讲自己的事迹、理论，以此来鼓舞员工、教导员工。
D公司老板 企业文化是做给外边的人看的。我们要让外界知道我们公司的理念、我们对员工的态度、对股东的态度，扩大自身的影响力，也可以到处宣扬，使人们觉得“这样的公司还不值得信赖吗”？实际上，不用从根本上去关心员工、顾客。管理层或企业自身的利益才是真正追求的目标。
E公司总经理王某 我们公司只有十个人，但这十个人个个都是综合性人才，都是多面手。为了公司的业绩，不管是谁遇到了困难，其他的同事都会帮忙，不管是谁具体负责的事情，每个人都会非常关心。我们公司的赢利虽然不能跟营业利润上亿的公司比，但是年年也能达千万。在我们公司内部从来没有过什么制度和约束，也没有讨论过什么企业文化的问题，甚至会都很少开。只要到年底能给员工满意的奖金，一切就都OK了。
F公司老板赵总 我们前几年的业绩不太好，每年公司的盈收和支出正好持平。公司在招募员工的时候给的薪资都很低，老员工也几乎没有拿过年终奖。为了弥补员工的这种心理落差，我会经常搞一些聚会和活动，对员工的关怀也是无微不至。可是（公司）很难招募到有能力的员工，好不容易培养起来的人也在高薪的诱惑下跳槽了。近几年业绩好转，我们增加了员工的薪酬，对老员工都进行提拔和奖励。但是我已没时间经常和员工聊天了，更别提关心员工了。逐渐地，一些骨干员工离开了。我以为应该将困难时期的企业文化继承下来，可这个时候再重新建立企业文化似乎非常困难。以前是我一句话，大家就都积极响应。现在（对活动和聚会的）支持资金多了，响应却不积极了。我的感受是，企业文化是企业的一个特色，（如果）不能持续，将来再重新去构建就会非常难。
G公司老总 在没有所谓的企业文化以前，我们的员工流动性非常大，对业务的进展非常不利。我那时候就在想我一定要想办法阻止人才的流失。因此，我们为员工打造了一个舒适的办公环境，在独自的办公楼里面空出五间房来做员工的娱乐休息室，所有员工都可以在任何时间去娱乐室喝茶、聊天、打桌球。我们还实行弹性工作制。员工过生日，公司都会出面挑选一份适合这个员工的礼物。下雨天，公司会配放很多雨伞在办公室门口。整个企业形象一下子就提升了。我们不仅吸引到了很多的优秀人才，而且争取到了很多的市场份额。
但是，如果这样的企业文化再继续执行下去，我恐怕会更加担心。进入公司的新人，刚开始表现得还不错，工作积极、态度认真。可是没过多久，就散漫了很多。他们严格遵照八小时工作时间，一分钟也不在工作岗位多待，时间一到立刻打卡。下雨天公司配备的雨伞总是被一抢而空，不管是带没带伞的都去拿，好像有便宜不占是傻子似的。娱乐室从早到晚好像总是挤满了人，尽管隔音效果很好，但还是免不了乱哄哄的。有时候我突然出现在娱乐室的门口会纳闷这是办公室还是酒吧。我现在越来越疑惑，企业文化到底还要不要？长久这样下去，我真不知道企业会变成什么样子。我花那么大的精力做企业文化，效果大家都看到了，所以说建设企业文化是正确的。可是为什么有了企业文化后还是存在那么多的问题。
相关评论：
企业文化的价值内涵
案例中针对企业文化的说法可以说是五花八门，但是几个公司的认识都只是企业文化的一部分，而不是企业文化的全部。
对于文化本身来讲企业文化是一种组织习惯，例如大家都遵守的上下班制度等。企业必须用一致的标准和考核方式来做评判。企业文化不仅是一种显性的制度规范，也应该是一种潜规则。制度通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则，比如在某些场合着正装等。另外的潜规则就是角色认知，成员对自己在企业中的位置感应该也有清醒的认知，这样相互的工作协调才能更加顺畅。
对于内部员工来讲，企业文化是一种心理契约。在企业中，不仅仅存在着入职时填写的劳务合同，而且还有心理契约。这个契约一是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突。对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。二是相互期望值，员工到企业肯定都带着一些期望，企业在招人时也会对员工抱有期望。只有这种期望保持在一定的平衡范围内，才能使合作继续下去，而这个平衡其实也在企业文化里有所体现，是一个相互认可和服务的过程。
对于外部识别来讲，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递品牌的载体。从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，并且在第一时间能从心里反映出你的企业以及产品或二者的综合。这点非常可贵。
五个阶段
企业的发展阶段有五个层面：一是英雄期；二是制度期；三是管理期；四是文化期；五是宗教期。企业发展阶段不一样，企业文化的表现形式和作用也不一样，不同企业，不同阶段，企业文化也有不同重心。
LY公司在最初的几年里实现了快速增长，林海却有很多的苦恼。其苦恼是英雄期和文化期中总经理角色错位的必然结果。
C公司的老总，也是在执行着自己就是企业文化的理念。企业在创业初期，对利润的追求高于一切，企业需要一个强有力的人物决定企业的方向，整合企业的资源，价值取向和行为规范同样需要一个强有力的人物进行引导。在这一时期，所产生的企业文化便是老板文化。这个时期的老板文化对于提升企业的凝聚力和快速反应能力的作用非常明显。
而在企业具备一定规模之后，企业为了做大做强，需要吸引大量的人才，需要组合成团队来运作才更有战斗力。这些人才的加入和运作模式的改变，必然会对固有的企业文化理念形成冲击。这时候就要求企业的高管重新审视企业文化，并对其进行重新梳理——制定出合理的制度来约束和规范企业员工的行为。在制度期，一定要做好两个方面的基础制度，一是是非标准，告诉员工什么是对的，什么是错的；二是成败标准，告诉员工什么是成功的，什么是失败的，以告诉员工积极的进取方向和合理的职业规划。
但是，有了制度并不能保证任何问题都能用制度来解决。因为制度是人定的，太原则化让人感觉没人情味，太灵活又容易失去公平公正的准绳。像G公司的老总也出现了制度失灵、管理失效的烦恼——误把人性化的制度、人性化的管理、人性化的环境当成了企业文化。G公司的老总从留住人才的角度去制定制度，从表面来看，这本身没有错。G公司老总显然意识到了人才竞争势必成为企业竞争的焦点，但他只知其一不知其二，因为以上所说的竞争，都是“资源”的竞争。而资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息，惟有文化是最不容易模仿和复制的。高薪能够请到的人才，未必能够留得住。只有优秀的企业文化，才能够形成强大的向心力和归属感，企业文化便是融合各种资源并使资源最优化配置的保证，也是企业长足持久发展的保证。
企业文化建设：别模仿
看到联想、蒙牛这么成功，有人就说直接套用其企业文化不就万事大吉了？答案显而易见，打造出属于自己的企业文化才是关键。
企业文化的核心思想是价值观的认同和理念的追随。企业在刚开始创立时有自己的经营宗旨和服务使命，这就给企业注入了愿景、风格或者一种精神，反映到企业战略的层面，演变成经营理念、管理理念和价值理念。当然，理念不能光凭口号，也不可能闭门造车。它需要从现实中提炼，再上升到理论，最后还得回归到实践中，从操作的角度，从形象、行为、制度和价值观这四个层面入手，去实现企业文化的落地，防止企业文化和企业的战略、业务成为两个跑道上的列车，努力使员工认同企业的价值观并转变成自觉的行为。
在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念，自然带来不同的价值观和实现方式。对员工而言，企业文化使得他们能在一种快乐、开放、放松的组织氛围中工作，这对于提高工作效率和质量，促进员工个人的学习和成长是非常有利的。同时，企业文化所体现出的人文关怀，也能使他们对企业产生强烈的认同感和归属感。文化建设对于企业提升竞争力的作用是多方面的。在企业中，企业文化又具备润滑剂的作用。在很多员工的切身感受里，企业文化就是一种福利，一种包含精神与物质的关怀。所以，企业文化能够帮助员工缓解职业疲劳，产生归属感和向心力，使之更有激情和活力地投入工作，从而提高工作效率。
企业的外部理念的基石是顾客满意，铸造顾客忠诚，为企业的永续经营服务。那么，在面对社会公众和广大消费者的时候，企业文化的传播和执行，企业文化的形象能够保证企业管理团队的凝聚力和执行力。事实上，企业文化本身就是一种竞争力。优秀的文化，往往都会给企业的社会形象带来积极影响。所以设计企业文化时，做好“三个为”工作——“一切为了顾客、为了一切顾客、为了顾客的一切”，才能使企业文化有更丰富的内涵和价值取向，也才能使企业在发展的跑道上越走越远。