在我疏远我所有的人力资源的伙伴之前（CNET VP Barbara Ford总是愿意在这方面提供帮助），我要说我决不会羡慕任何一个一天就要收到50份求职信的人，尤其是在经济形势不景气的情况下，申请者往往会申请市场上所有的职位。而且要记住，你要花很多年的时间才能够清楚知道在你的领域内成功需要什么——期望HR根据工作经历就做出正确的判断是不切实际的，你可能会发现他们的选择中既有有希望的候选人，也有让人沮丧的不合格的家伙。
最后，需要雇佣人的经理为HR的人员把静态的工作需求文件和进行一次好的雇佣所需要的经验和洞察力之间的鸿沟填平。说起来容易做起来难，除非你想要亲自处理那每天的50封求职信（相信我，你不会想那么做的）。这个过程总是不完美的，但是我已经找到一些有效的方法来帮助我找到合适的人加入我的团队。
为每一个需要人的职位建立工作需求文件
正式的工作描述有很多法律含义——你不能仅仅因为在第四季度要进行一个。NET项目就创造一个对于“初级开发者”的需求。但这并不意味着你不能够建立一个附加文件来说明你的特殊需要以及要求。表明你对于Visual Basic .NET证书很头疼，或者你喜欢某个至少有领导项目小组经验的人，哪怕只是替代者。我知道这只是常识，但是我不能够告诉你有多少次我看到雇佣人的经理和HR之间的沟通的共同基础破裂了。除非你告诉HR的人，否则他们就不会了解这些事情。
确定三个“热键”，这会立刻帮助你找到能引起你兴趣的简历
没有完美的候选人；每一个雇佣的决定都是平衡了积极和消极的因素之后做出的。但是有些技能是如此重要，以至于压倒了很多的负面因素。在你对于某个特定职位的核心需求进行了评估了之后，确定出三个关键因素将帮助HR人员能够立刻给你一份会引起你兴趣的简历。例如，你可以规定如果有人曾经从事过有关Visual Basic .NET的工作，你就希望了解更多这个人的信息，这是无条件的。由于“半杯水”的乐观主义，我不建议你规定并行的“热键”来淘汰申请者。你在后面有的是机会不雇佣某个候选人。
让HR比通常多推荐多一倍的简历给你
这需要HR对你的好感，并且要多花费你点时间，但是这样做非常值得。你自己应该多看几份申请某个空缺职位的简历。这就减少了HR把一些你会觉得不错，而他们认为不是特别合适的简历排除掉的可能性。
尽可能地摆脱固定标准的束缚
如果说我对HR的人有某种了解的话，就是他们经常使用固定的标准，比如工作经验的年限，期望的薪水等等，并把这些标准来简单地把他们桌上堆积的简历处理掉。在雇佣人的时候，你的做法应该比这要聪明一些。告诉他们你将和他们一起来进行这件事，并确保他或者她明白你愿意为某些重要的资格支付更多的薪水或者管理费用（这是你的“热键”标准最有用的地方）。尽你的可能把薪水的范围定得宽一点，在进行你的工作描述时，多使用诸如“或者相关的工作经验”这样的短语。
给自己添点麻烦
在整个雇佣过程中，你应该和HR人员保持联系。但是在检查简历的第一个星期，我强烈建议你盯住HR的人员。特别是你要让他们在第一次看简历的时候不要进行筛选。你很可能发现一些简历很值得再看一遍，而且，更重要的是这给了你一个面对真实世界的例子阐明你的期望的机会。你很可能会发现你本来能够就你的需求进行更好的工作沟通。
我意识到我的大部分建议不仅需要HR进行一些额外的工作，还需要准备添加人手的经理付出一定的努力。但这是必须的——毕竟是你需要人手。而且不要忘记80%的好的管理都在于雇佣适当的人；而从那以后，都是平坦的大道了。
关注人力资源管理10大变化智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。
资金——如潮水般自由流通，无须担忧资金的不足；
技术——即使拥有先进的科技，但也未必能生产出使消费者满意的商品；
营销——营销通路时时在变，今天的妙招明天或许就会被新通路取而代之。
那么，企业制胜的法宝究竟是什么呢？
人才是信息时代企业发展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。
1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。
2. 人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。
在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。
3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。
生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。
4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。
该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
5. 人员甄选方式呈多元化与弹性化。
多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。
弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间（flextime）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。
6. 人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。
企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。
传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。
9. 实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。
由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇员持股计划）方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。
10. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。
智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。